華航政府持股的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

稻盛和夫如何讓日本航空再生

為了解決華航政府持股的問題，作者IndoMami 這樣論述：

　　驚艷全球！遠超呼預料的Ｖ型復甦。 　　直擊！讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。 　　在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。 　　在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！ 　　其中到底發生了什麼事？ 　　宣告破產前的日本航空，在經營上遇到的種種問題，並不是日本航空獨有的問題，可說是多數企業共同面臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨家心法，將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變，特別是員工的實際行動到底有何改變，本書將一一剖析。也值得所有企業參考借鏡。 　　京都陶瓷創辦人稻盛和

夫早在六十歲就自京瓷退休，並將京瓷交棒給專業經歷人，卻在年近八十的前三年，將宣告破產、下市的日本航空，做出遠超乎預料的Ｖ型復甦。 　　日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟，採訪了稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工，直搗稻盛改革成功的謎底，詳述稻盛改革日本航空的精確步驟，值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。 　　日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產，於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早

之前就開始了。 　　透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作，甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時，日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。 　但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市只費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇

蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？ 　　當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.,LTD）董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。 　　本書的構成由第一章至第七章組成，

外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。 　　環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？一般企業如何運用此案例進行改革？本書將深度剖析。 名人推薦 　　葉匡時  交通部長 　　尹啟銘  前行政院經建會主任委員 　　孫洪祥  中華航空董事長 　　鄒若齊  中鋼董事長 　　尹衍樑  潤泰集團總裁 　　戴勝益  王品集團董事長 　　唐松章  崇友實

業股份有限公司董事長 台灣盛和塾召集人兼幹事代表 　　童至祥  特力集團執行長 　　徐重仁  財團法人商業發展研究院董事長 　　沈方正  老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理 　　沈文振  拓凱實業股份有限公司董事長 　　張芳民  生產力建設集團總經理 　　許書揚  經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理 　　湯明哲  台大副校長暨國際企業學系教授 　　溫肇東  國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 　　楊頭雄  味丹企業股份有限公司董事長 　　林庭妃  薰衣草森林創辦人 　　汪志謙  真觀顧問首席顧問暨總經理

華航政府持股進入發燒排行的影片

自英航民營化論華航公司治理

為了解決華航政府持股的問題，作者童興華 這樣論述：

本論文探討華航公司治理問題，由於政府可透過航發會及行政院國發基金指派法人代表董事占華航董事會逾三分之二席位，形成絕對之控制股東地位。若華航法人代表董事在政府利益與公司利益有所衝突時，將維護政府利益為優先，目前並無可制衡之機制存在，而有損華航公司本身利益之虞，亦甚至將造成華航少數股東、債權人或其他利害關係人受損失之可能，是公司治理應正視之問題。英航與華航分別為英國、台灣之國家航空象徵。英航曾為公營事業，由於政治介入經營無效率、虧損累累，英航前首相柴契爾夫人於1979年上台後，歷經六年終於1987年成功將英航民營化。英航民營化後經營績效卓著，屢獲年度最佳航空獎項，並於1995年成為世界上獲利最多

的航空公司。華航是否為公營事業屢有爭議，政府對華航直接持股約占華航股份約僅11%，華航因此未符合法律上關於國營事業或公營事業之定義，不受公營事業相關法令之嚴密監理，但政府卻可實質掌握華航經營，實係航發會捐助章程將其過半數董監明定由政府官員擔任，政府再以航發會身為華航最大股東(持股占華航股份約34%)之地位，結合上述政府直接持股，實質控制華航董事會。倘依英國對公營事業之定義，在於「實質控制」之要件，華航應屬公營事業，顯見台灣公營事業定義的自我設限，讓政府轉投資持股在50%以下，但對其有實質控制力的諸多民營企業，難受法律監督。復因公司法第27條法人代表董事及隨時改派之規定，不符股東民主及平等原則而

有違反公司治理之虞，業經學界多年呼籲應予廢除，公司法多次修正均難以撼動，甚且加劇董事責任紊亂不清之情形。在華航董事會幾近政府實質控制的情況下，公司內部監理難期待發揮可行性，但外部監理的法律環境，例如股東直接訴訟、股東代表訴訟、吹哨者保護法等法制缺漏或訴訟障礙，讓公司治理法制仍有待改善。因此，本論文就英航民營化過程及現況，對華航公司治理問題提出建議。如果要讓華航經營績效展現，除應讓華航獨立經營、不受政治干擾外，根據英航民營化經驗，亦應適當提升華航董事獎酬，並以績效為基礎，結合華航中長期目標重新設計華航董事經營回饋，讓華航董事、經營階層與華航公司利益一致，減少代理問題的產生。