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設計力創新

為了解決iphone麥克風模式設定的問題，作者羅伯托．維甘提 這樣論述：

　　PLAYSTATION是屬於虛擬世界的遊戲， Wii則創造了人人都能主動使用的產品；Ｗalkman、Mp3讓人可隨時聽音樂，但iPod是讓人們生產自己想聽的音樂；Artemide重新創造了購買燈具的理由：不是因為燈飾美麗，而是你將會擁有「一盞可以讓你覺得更好的燈。」 　　設計的創新已經邁入另一個時代：從技術的變革，進入使用者的生活脈絡，向他們的生活提案，提出一種願景。 　　本書提到的企業是商業設計經典的最佳範例：Alessi、Artemide、Ferrari 、FIAT、KARTELL、Bang & Olufsen，這些公司大多是中小企業，多半連設計部門都沒有，卻是產業的創新領導者。 　　

為什麼他們能帶領潮流？創造意義是他們的核心能力。培養設計式創新的能力是一項挑戰，一旦個人與企業創造了意義的激進創新能力，將獲得別人無法模仿的的競爭優勢，也將創造源源不絕的獲利，超乎你原本的想像。 作者簡介 羅伯托．維甘提（Roberto Verganti） 　　是米蘭理工大學的創新管理教授，領導「管理、設計、創新實驗室」（MaDe In Lab），這是給予主管設計與創新管理教育的實驗室。他也是哥本哈根商學院的訪問教授，同時擔任《產品創新管理學報》（Journal of Product Innovation Management）編輯委員與波士頓設計管理研究中心顧問委員。 　　在二十多年的研究生

涯中，維甘提調查了超過百家公司的創新流程，包括微軟、沃達豐（Vodafone）、義大利Alessi與日本任天堂。他的研究融合策略、設計、科技管理，並於《管理科學》（Management Science）與《哈佛商業評論》等雜誌發表。他對於義大利設計管理的研究，曾榮獲義大利設計界的最高榮譽「金圓規獎」。 　　維甘提是「專案科學」（PROject Science, www.pro-jectscience.com）的創辦人兼董事長，且擔任過《財星》前五百大公司資深經理人的顧問。聯絡方式：[email protected].　　 譯者簡介 呂奕欣 　　師大翻譯所筆譯組畢業，曾任職於出

版公司與金融業，譯作囊括建築、設計、小說、生活風格、繪本、語言學習、商業管理、科普等領域，現專事翻譯。 導讀　設計、創新與文化　吳翰中作者中文版序　尋找最有價值的意義　羅伯托．維甘提 前言　給讀者的信　第一章　設計式創新前言 第一部　設計式創新的策略　第二章　設計與意義藉由賦予事物意義而創新　第三章　激進的推力將設計式創新納入企業策略中　第四章　技術的意義現身技術拉力與設計式創新彼此的交互作用　第五章　價值與挑戰公司是否投入設計式創新的原因 第二部　設計式創新的流程　第六章　詮釋者與設計論述一同研究　第七章　傾聽尋找並吸引關鍵詮釋者　第八章　詮釋發展自己的願景　第九章　訴說善用詮釋者的誘導力

第三部　培養設計式創新的能力　第十章　設計型實驗室如何著手　第十一章　生意人最高主管與文化的關鍵角色 附錄　教育與設計政策的可能影響 推薦文1 設計、創新與文化 /吳翰中《美學CEO》作者　 　　這本書雖然以設計及創新為名，但卻十分值得各領域專業人士參考，由傳統食品產業談到最新的科技產業案例，確立設計力創新可以適用每一個產業。不論公司大小資源多寡，從中小企業到財星百大企業都可以採用「設計力創新」。 　　對於企業界而言，這本書有助於了解設計力創新的流程與管理實務，以及最重要的文化專業與價值。對於設計界而言，可以彌補主流「設計思考」概念的不足，並確立設計作為另一種重要的創新動力來源。對於藝文界

而言，確立文化藝術專業在文創產業發展的重要性，有助於以文化為核心的產業發展模式，原來文化行政就是給設計力創新的商業行政。 　　最難能可貴的是，作者雖然身為一名推動設計力創新領域的管理學者，但卻能夠對自身管理專業提出反省。當創新績效評估衡量喧囂之際，卻能夠提出設計創新績效管考流程可能會扼殺創新與創意，當世俗在鼓勵設計師開始學習企業管理專業時，卻提出我們應該反過來教育企業家什麼是設計，而不是讓創意人學習商業。因為，當設計師越來越靠近市場的同時，他們就離設計力創新越遙遠。因此，推動文化創意產業，不見得要把設計與創作人員推向市場，因為他們被賦予開創時代設計風格與文 　　很榮幸能夠為這本書撰寫中文版導讀

，《設計力創新》與維甘提教授系列發表，對於個人在企業管理與設計思維的工作與寫作上有很深的啟發，相信您也會對於作者以文化改變企業與社會的信念深有同感。 (摘錄於《設計力創新》導讀) 推薦文2 揭示創新的新方向/ 政治大學商學院智財所副教授邱奕嘉博士 　　市場上一片創新聲，所有的企業都以創新為年度主軸，把創新當作企業翻升的關鍵密碼。　　 　　一般的創新法則是從了解顧客行為開始，從人性的角度去思考創新的發展，屬於「無中生有」的創新；《設計力創新》一書卻揭示了一個新的方向，作者認為創新即是向顧客提案，透過傾聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義，因此這是一個精心設計的過程。　　 　　創新的高度不確定性和高

風險，往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計力創新能力的方法，讓企業可以更精準賦予創新的意義，更清楚掌握創新的內涵。《設計力創新》的意念佐以精簡的文字與多元的範例，為企業另闢創新的蹊徑。　　 　　站在巨人的肩膀上，才能看得更遠；懂得設計力創新的企業，才能立於不敗。 推薦文3 超乎消費者預期的品牌經營/ 國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學　Kellogg School行銷學博士　洪順慶 　　企業要創造競爭優勢，只經營顧客滿意是不夠的。奢華品牌 LV、Prada、Gucci的愛用者不只是對他們所擁有的品牌滿意，還以擁有這些品牌為榮；蘋果的顧客使用一系列的蘋果產品如

MacBook、iPod、iPhone、iPad，他們會因為擁有這些產品而引以為傲； MontBlanc也不遑多讓，其忠誠顧客經常擁有其手表、名片夾、公事包、鋼筆、原子筆、鑰匙包等。這些顧客不只是滿意，而是愛戀他們所擁有的品牌。愛戀的最重要原因之一是這些品牌的經營者，所設計出來的產品不斷創新，超乎他們的想像和預期。　　現代行銷哲學的中心思想是市場導向，即公司上下針對有關現在與未來顧客需求市場情報的蒐集，跨部門的情報傳播，並據此採取反應行動的經營理念。大多數公司若能服膺市場導向的經營哲學，必能創造極佳的競爭優勢和顧客滿意度（ Customer Satisfaction, CS），因為這些公司能

滿足消費者需求。經營顧客滿意度，是每一家公司的重要目標，很多 公司定期搜集顧客意見，追蹤、管理顧客滿意度。　　 　　不過少數的公司並不以此為滿足，他們認為要讓消費者喜出望外，超越顧客預期，創造驚喜，不能被動地只研究消費者需求，而是主動睿智地對消費者提案。相較於市場導向的演進式（ evolutionary）創新，根基於對消費者的洞察；設計驅動（ design-driven）的革命式（ revolutionary）創新，則奠基於不同領域專家的詮釋。例如在 Alessi公司，建築師為茶與咖啡餐具用品設計帶來完全不同的理念；生活型態領導者 Apple為電腦、音樂和手機顛覆傳統的創新思維。《設計力創新》

一書果敢地指出，創新性公司的成功之道，在於和各不同領域許多詮釋者的互動網路，而非只是一昧地依賴焦點團體研究或市場調查。 推薦文4 設計創新的態度與能量 / 國立台灣師範大學設計研究所教授鄧成連　　　　設計在創意經濟的時代找到了驗證的舞台，而設計功能的發揮則有賴設計管理的介入。　　 　　《設計力創新》一書主要以管理的角度論述設計與意義。設計由基本的形形色色與美觀的追求，轉而提升至程序與系統，更能為企業策略、產品與服務創造意義。作者採個案研究，並深入分析技術推力與市場拉力的創新，更提出深植組織文化的設計力創新，為創新開拓另一創新中的創新。　　 　　將設計視為主要創新方式，納入組織的文化中，無形地

使企業中人人皆有設計創新的態度與能量，或是在此一競爭激烈的商業環境中，拓展卓越企業的一條更佳途徑。　　 　　本書與一般設計書籍的最大不同，在於沒有任何一張圖片，純以文字的魅力創造更多的想像與更多的意義，這也是一種另類創新。讀者在咀嚼品味文字間，更能理解意義設計、體會創新設計。 推薦文5 驅動創新的巨大力量 / 奇想創造群創辦人暨設計總監謝榮雅 　　非設計科班出身的背景，使我在早年的設計工作中存在著一種「非專業的焦慮」，也使我在一片以使用者為中心的設計浪潮中，帶著被歸為非正統的一絲罪惡，堅持著我的設計大夢。　　 　　幸而，近年來在國際設計競賽中略有斬獲，也在產業轉型甚至顛覆上得到些「非學術性」

的掌聲和肯定，令我重新審視創新的本質為何？思索台灣依循傳統的設計方法學，年復一年所培養的數千名工業設計相關領域的學生，為何總難成為活水源頭產出高度創新的商品，引領台灣產業走出代工的窠臼，創造出如 Apple能定義生活型態的品牌，或至少像 Wii一般成為引領風騷的商品。　　 　　《設計力創新》這本書給了我答案，也為我解釋了多年來在設計工作中最難以言傳也最珍貴的設計黑箱。我心中大石落下，罪惡得以平反。原先我在設計工作中自認最不為外人道且看似脆弱的獨門祕笈，卻在哈佛大學商學背景的學者破解下，搖身一變成為驅動創新的巨大力量！ 中文版序 尋找最有價值的意義 / 羅伯托．維甘提 　　和台灣經濟結構最相關

的，是設計力創新可作為策略利器，這項利器不光是出售消費性商品的公司可用（本書以任天堂、蘋果公司與Barilla為例），就連上游B2B公司與高科技供應商（例如拜爾、意法半導體或財捷公司）也可善用。事實上，創新科技的供應商會發現，客戶要求的不再只是單純的突破性技術，而是整套的技術與意義：亦即對於產業客戶所面對的顧客來說，有何更具意義的新應用方式。為此，他們必須先發制人，預期客戶的要求。只會坐待客戶了解新元件有何重大意義的技術供應商，最後只能把設計力創新這項利器交到競爭者手中。任天堂的微機電系統（MEMS）加速度感測計供應商是意法半導體，該公司MEMS科學顧問布魯諾．穆雷利（Bruno Murari

）說過：「若客戶要求特定的特色或元件，表示已經有人製造過了。」穆雷利曾帶領意法半導體進行MEMS研究，期間歷經許多慘淡的年頭，所幸有最高管理層的支持作為後盾，終於在2000年代初期等到商業應用蓬勃發展。他們終究能成功，並非只靠著專注於更強、更整合的技術，而是致力想像出有意義的新應用。他們向產業客戶提出這些應用，即便這些客戶根本沒採用最先進的技術。而他們能引起任天堂的興趣，重點在於加速度感測計帶來的新意義；性能與成本是之後才考量的事。現在意法半導體向手機、汽車、筆電、消費性電子商品廠商等客戶，提出許多新的意義情境，例如將MEMS應用於加速度感測計、陀螺儀、羅盤、麥克風。MEMS元件是半導體產業中

成長最快的市場，也是意法半導體成長最快的業務，無畏2009年半導體市場出貨量暴跌。 　　隨著取得技術、概念與解決方案的門檻降低，要能勝出，必須深入與及早了解如何為大量的機會賦予意義和價值。願本書能為想在科技與設計上雙雙傲視群倫的讀者，提供真知灼見。 (摘錄於《設計力創新》作者中文版序) ◆ 給讀者的信 　　這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。　　這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與

服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。　　這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。　　接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。在成為經理人之前，

經理人也是人　　蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。　　這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。

個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。　　每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。　　然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。

然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。　　在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管 就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？　　後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。　　這

絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。　　本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看

這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。