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企業經營危機管理—以筆記型電腦代工個案為例

為了解決hp馬力換算的問題，作者李文斌 這樣論述：

個案公司曾是台灣一線筆記型電腦代工大廠，年營業額高達數百億台幣，但就在其叱吒風雲之際，突因主要客戶被競爭同業併購，公司頓失營運重心瀕臨關廠。公司前後歷經七年總共三次的轉型，在最後一次轉型過程中甚至將公司本業筆記型電腦部門出售，積極朝向光電與綠能產業發展，最後終於漸漸找到自己營運方向，在太陽能電池領域獲得顯著成果與績效。個案公司是如何崛起？為何由盛而衰、大起大落？在營運危機出現時為何經過了三次轉型才找到自己真正的競爭優勢？在各階段作了那些不同的努力，其過程中錯失成功的原因為何？在考量策略執行方法上，針對目標管理（MBO）、全面品質管理（TQM）以及六標準差(6 Sigma)綜合評估後，為何決定

導入六標準差？過程中又如何克服與既有改善手法如品管圈(QCC)、品質改善小組(QIT)、客訴處理( 8D)等方法所產生的混淆與困惑？是如何整合公司不同的改善方法、步驟、應用工具乃至於公司管理制度，最後方得以集中公司內部資源，有效落實達成策略規劃所展開之方針與目標，並於第三次轉型時成功在綠能產業找到自己的方向。這一連串的疑問，均將在此論文中逐一分析探討。綜合本研究結論顯示，縱使六標準差在公司內成功導入，若未能有效整合並明確結合至策略方向，仍難發揮其整體改善成效，猶如航向不對，即使馬力再足也無法達到目的地。個案公司忍痛出售造成持續虧損的筆記型電腦部門，雖有如刀割，但決策者壯士斷腕之決心，卻是公司成

功轉型的契機。此外，個案公司將六標準差之DMAIC改善步驟成功地與QCC、QIT以及8D 改善手法整合為一，讓內部改善團隊有一共同溝通語言，進而發揮整體改善綜效，是個案公司最後轉型成功的另一關鍵因素。凡以上種種，無論是管理面或技術面的改善過程與結果，皆可為相關企業參考借鏡。