7-11物流的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

商業模式全史

為了解決7-11物流的問題，作者（日）三谷宏治 這樣論述：

從14世紀的美第奇家族、17世紀的三井越后屋，到21世紀的阿里巴巴……讓你一口氣讀完商業模式的變革史！本書的書名蘊含了兩層含義：一是關於商業術語及經營戰略術語的歷史；二是商業模式變革的歷史。商業術語發展至今可謂一路坎坷，甚至隨着網絡泡沫的崩潰，人們都認為「商業模式」這類術語也會像其他經營流行語一樣最終因過時而慘遭淘汰。不過，「商業模式」竟奇跡般地存活了下來。而關於商業模式變革的歷史又遠比商業術語的歷史范圍更大、內容更深。迄今為止，商業模式似乎很好地解釋了創新的實現和商業的持續競爭優勢這兩大課題，在我們拍手稱贊的同時，也不要忘記，我們面臨的最終挑戰：那就是如何運用商業模式來成功解決這些問題。本書

共涉及70個商業模式、200家公司、140位改革先驅和商業領袖，讀者可以從中細細品讀，去挖掘商業模式作為改革創新源泉的真正意義所在。三谷宏治，金澤工業大學虎之門研究生學院教授，早稻田大學商務學院客座教授。1964年出生於大阪，畢業於東京大學物理系，后攻讀英士國際商學院（INSEAD）MBA課程。先后就職於波士頓咨詢公司和埃森哲公司。2003年至2006年期間任埃森哲戰略團隊的總負責人。目前，除成人教育外，還致力於面向在校學生以及老師家長的教育活動。此外，他還擔任了永平寺家鄉大使、非營利組織「放學后兒童輔導協會」及3keys理事等多項社會職務。著述有《傳達力》《超能思考力》《圖解思考方法》等。其

中《經營戰略全史》一書，2013年被《哈佛商業評論》評為最佳經管類圖書，2014年榮獲日本商業圖書大獎。 第1章商業模式究竟為何物？ 「巨匠們的午后」1：「創新理論」的鼻祖熊彼特與「商業模式論」的盟主佐特 商業模式並非一成不變 商業模式的創造與革新從未間斷，商業術語卻鮮為人知（遠古到1990） 為了解釋網絡經濟，商業術語被亂用一氣（1991—2001） 商業模式革新的時代（2002—） 第2章近代商業模式的創生期（1673—1969） 「巨匠們的午后」2：吳服店的再造者三井高利和硅谷的創立者特曼 借新型吳服店和公款匯兌店二者之力將三井越后屋推向繁榮 大型連鎖商店的興起：從A

&P、梅西百貨到西爾斯公司 福特的「縱向一體化模式」和通用的「分散經營模式」 吉列的大發明：新型盈利模式之「刀片+刀架」模式 佩利在哥倫比亞廣播公司發明「廣告模式」 「計量收費」模式讓施樂成為服務型企業 硅谷之父——斯坦福大學的特曼教授 第3章近代商業模式的變革期（1970—1990） 「巨匠們的午后」3：搖錢樹的栽種人入交昭一郎和7—11的再造者鈴木敏文 佳能通過改變技術、顧客、流通、服務，向施樂發起挑戰！ 本田憑CVCC發動機之功，豐田借「精益生產」「金字塔」之力趕超通用、福特 沃爾瑪和7—11物流至上的「區域集中模式」 IBM的水平分工模式，為新興公司的誕生撒下火種 任天堂借紅白機打造的

「平台模式」 「B2B電子商務平台」的先驅—AUCNET公司開創的二手車視頻交易平台 第4章20世紀末，速度與IT產業引領的創造期（1991—2001） 「巨匠們的午后」4：創業天才戴爾和偏執狂人貝佐斯 按需生產與零庫存：戴爾讓世人看到了「直銷」魔力 由GAP、貝納通開創，由WORLD、ZARA、優衣庫發展的「SPA模式」 從雅虎的門戶網站到谷歌的檢索廣告 eBay開創的「C2C電子商務平台」 雨后春筍般的「B2B電子商務平台」與無心插柳卻成蔭的「B2C電子商務平台」 貝佐斯的亞馬遜，用IT力和物流力撐起了「一站式理念」和「長尾理論」 第5章「巨無霸」的戰爭與「小個子」的崛起（2002—201

4） 「巨匠們的午后」5：「商業學者」安德森和「龍馬鐵粉」孫正義 安德森對「免費+收費」模式的推廣與實踐 馬雲的阿里巴巴集團憑借免費模式稱霸中國市場 YOU的時代、實名制「社交網絡」、Facebook和天使投資人 專欄中國版三國演義：百度、騰訊和阿里巴巴 智能手機、社交游戲將任天堂逼到了懸崖邊。索尼能否憑借PS4東山再起？ 梅西百貨用「全渠道銷售」化解「展廳現象」危機 專欄日本版三國演義：亞馬遜、樂天和雅虎日本 亨利•伽斯柏倡導的「開放式創新」讓所有的產業都成為服務 喬布斯鍾愛的「二次發明」：用「縱向一體化」和「刀片+刀架」模式一統天下 「專利技術服務商」高通和「縱向一體制造商」英特爾將蘋果逼

到了懸崖邊 專欄科斯定理與喬伊法則 kl（r）au和makers預示的未來，「超分散網絡模式」讓「小個子」各盡其才 專欄商業模式革新圖譜 第6章如何進行商業模式創新 「巨匠們的午后」6：重視「幽默感」，堅持「員工第一」的凱萊赫和幫助科技人才少做無用功的萊斯 領導力：讓IBM大象起舞的郭士納，讓寶潔由衰轉盛的雷富禮 企業文化：「重視幽默…『采用新人」因何能讓西南航空公司保持長期盈利？ 實踐方法：戈文達拉揚的「遺忘借用學習法」和萊斯的「精益創業」 人才培養：克里斯坦森的「DNA」和美國西海岸的「d.school」和「Y Combinator」 向未來發起挑戰：捧賢一主張的「照亮一隅」，貝佐斯主張的

「顧客重於對手」，佩奇主張的「創造高於競爭」 補章日本向世界發起的挑戰 半封閉+人力：看Linkers的「匹配創新模式」 「半職業眾包」：看半職業人士打響的團體戰 MUJI的組合拳——「顧客時間型全渠道銷售」 因產品失去的，靠配件贏回來？！ 「巨匠們的午后」（番外篇）：我和克里斯坦森 結束語

7-11物流進入發燒排行的影片

冷藏飲品業導入協同規劃預測與補貨機制之研究

為了解決7-11物流的問題，作者謝岱樺 這樣論述：

近年來零售通路發展迅速，目前台灣便利商店截至2011年2月底總店數已高達9,603家。平均2500人就有一家。在如此高密度的情況下，進出便利商店，可說是國人的日常活動，此銷售通路亦成為飲品業者兵家必爭之地。本研究以中部某知名食品公司為研究對象，並以個案公司兩大冷藏主力產品(產品A、產品B)之銷售通路7-11與全家便利商店為研究標的。透過便利商店POS系統取得個案公司冷藏飲品的實際銷售紀錄，再結合個案公司所提供的訂單數量，透過WEKA之線性迴歸及支援向量迴歸分析建立銷售預測模式，並延伸導入協同預測、規劃及補貨機制(CPFR)，期能有效降低庫存及避免產品缺貨而影響主力產品在市場的佔有率，並提供產

銷人員進行生產計畫及庫存調節的參考之依據。本研究以末端需求預測為基礎，分別提出兩種CPFR之執行策略，包括策略一：滿足顧客訂單且考量銷售預測之CPFR生產及補貨機制；策略二：僅考量銷售預測之CPFR生產及補貨機制，分別進行模擬分析，經過分析結果，原始庫存生產端為55,878，通路端為220,845，若能以末端需求預測為依歸落實CPFR機制，經模擬分析後以策略二的庫存降低為最佳，預估將可有效降低生產端庫存為37,915(約降低32%)，通路端庫存為24,234(約降低89%)。