裕隆副總經理的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

圖解整合行銷傳播(2版)

為了解決裕隆副總經理的問題，作者戴國良 這樣論述：

　　一單元一概念，迅速掌握整合行銷傳播的精華與內涵。 　　「行銷管理」必修基礎教材「升級版」與「整合版」。 　　實務應用導向，幫助讀者提升專業能力。 　　圖文並茂．容易理解．快速吸收。 　　整合行銷傳播（簡稱IMC）自1990年代以來，即被行銷傳播學界及實務業界所熱烈討論與執行。由許多廣告公司及消費品公司的行銷活動，皆充分顯示「整合行銷傳播」的重要性。就效益而言，它所帶來的成果亦顯而易見。 　　作者在企業界從事行銷企劃與策略企劃領域多年，本書即以實務應用導向編寫，期待透過豐富的實戰經驗以及在行銷傳播、策略經營等相關課程的任課心得，對廣大的學子與從業人員帶來實質的幫助。

裕隆副總經理進入發燒排行的影片

台灣汽車鈑金模具產業之沿革及發展策略探討 - 以L公司為例

為了解決裕隆副總經理的問題，作者韓榮特 這樣論述：

本論文是以台灣汽車鈑金模具產業L公司為例，主要探討台灣目前鈑金模具業初期至現今概況與未來發展趨勢，探尋在產業中可以永續發展的方向。本文先敘述研究動機，再參考相關單位統整之數據資料，簡述台灣模具產業發展沿革與現今概況。利用兩種分析法架構應用於此研究報告，分別是SWOT分析、五力分析法，對個案L公司歷年發展、經營狀況、營運決策進行分析，並用L公司個案探討管理者的決策方針及轉型策略，本文作者於L公司擔任副總經理所取得資料具有參考價值，用以探究企業未來發展方向與企業轉型可能性，經由上述兩項分析法，歸納L公司持續在模具產業發展的方法，並提供具有參考價值的建議。

數據長與數據驅動型組織：擁抱大數據時代的衝擊

為了解決裕隆副總經理的問題，作者葉宏謨,鄭伯壎,王盈裕 這樣論述：

　　任何組織，政府組織或企業組織，營利組織或非營利組織，都需要資料（即數據）。組織成員從資料獲得資訊，才知道有没有什麼問題與機會，該採取什麼行動，讓組織繼續成長茁壯，完成組織的使命。 　　2020年臺灣爆發新冠肺炎疫情，唐鳳政委領軍的團隊開發出口罩地圖，後來又開發出疫苗接種預約系統。各級政府也紛紛推出各種APP，例如，到訪地點實名制、確診者足跡追蹤、接觸者匡列、篩選檢測等等。以上所述都是資料的應用，假設没有這些資料，2020年的臺灣可能已經變成屍橫遍野的人間煉獄。 　　政府本來就有地政、戶政、財稅、教育、產業、行政等各種資訊系統支持其日常作業，但當疫情來臨時，這些日常運

作的系統都無法使用，必須立即開發出新的系統。但重點是資料，假如臺灣没有世界第一的健保、醫療、診所、藥局等開放資料，就不可能開發出救命的資訊系統。 　　企業也是一樣。每個企業（包括營利和非營利組織）都有資訊系統支持其日常作業，而日常作業累積下來的資料（即數據）才是真正寶貴的資產，但多數企業都忽略了它。企業如能善用這些資料，就能在問題發生前就解決問題，或避免在機會消失後才發現錯失了機會。例如，某些產品的營收正在下降，是否品質變差了或客戶偏好改變了？某些客戶的付款時間變長了，客戶是否不滿意我們的服務？企業應該有人隨時關心企業內外部資料，那個人就是數據長。 　　數據長讓企業轉型為數據驅動型組織，也

就是組織內外部成員都信任資料並依頼資料作決策。唯有提高資料品質，才能獲得使用者的信任。企業面臨的環境瞬息萬變，數據長規劃決策者可能會用到的資料，並於日常蒐集這些資料，當決策需求發生時，可立即、快速開發新應用程式利用資料產生決策所需資訊。速度是關鍵，若要花費超過數小時的時間才能寫出新的應用程式，決策時機可能已經錯過。故資料本身必須包裝成元件，如同積木般可以隨時組裝，而非傳統的存取資料庫中的資料表。

企業自創品牌中核心能力與產品發展之關聯探究 ─ 路徑相依理論之觀點

為了解決裕隆副總經理的問題，作者呂侑恩 這樣論述：

裕隆集團推出自創品牌納智捷(LUXGEN)時，遇到全球金融海嘯，景氣低迷，全球車市進入寒冬之際，但納智捷的推出，卻造成市場上的轟動，銷售屢創佳績。在台灣建立起品牌知名度後，納智捷便進軍中國大陸市場及海外市場，朝向行銷國際的目標邁進，而此舉也驗證了納智捷之成功。納智捷之成功，並不單單是行銷成功所能達到，背後累積了裕隆集團將近六十年的經驗與能力。本研究以質化研究之方式，並採用個案分析法，以路徑相依之觀點，探討裕隆集團的成長演化歷程，期望能夠從中發現企業要如何藉由核心能力，開發出具備差異化之產品，創立企業的自有品牌，並探究其演變過程中是否存在著相似之脈絡可供後續發展依循。本研究主要探討企業自創品牌

在核心能力與產品發展之關聯性，並以路徑相依論點探究過去的關鍵資源與核心能力是否能替自創品牌找到定位與優勢。本研究以價值鏈(value chain)來檢視裕隆集團之組織能力，經過研究分析，發現裕隆集團在自創品牌的過程中，延續其過往之組織能力，並將其不同之組織能力分別運用至華創車電、裕隆汽車與納智捷三間裕隆集團旗下之企業，成為三者各自的核心能力，彼此分工，各司其職，其技術與研發方面為華創車電所負責，製造與生產方面為裕隆汽車所代工，而納智捷只專精於行銷與服務方面。在此，本研究也發現到一種企業自創品牌模式，此種模式有別於過往其他企業自創品牌之形式，將旗下三家企業彼此分工，創立自有品牌。