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創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣

為了解決citibank收費的問題，作者ClaytonM.Christensen 這樣論述：

　　☆《華爾街日報》、英國《金融時報》、《財星》、《富比士》、《公司雜誌》專文報導推薦 　　當代最有影響力的創新大師克里斯汀生最新著作 　　揭開破壞性創新未解決的關鍵：商機在哪裡？該如何創新？ 　　 　　顧客想要的不是你的產品或服務，而是解決他問題的方案 　　學會問對問題，改變思考視角，找出顧客真正購買的原因 　　31個給領導者的思考題，全方位審視創新關鍵 　　你的公司也這樣嗎？關心銷售狀況、哪些人會購買商品、對商品是否滿意，卻對顧客為何會選擇你產品的原因，而不是競爭對手的不太清楚。 　　為什麼不斷增加差異化新功能，銷售卻沒有同步成長？ 　　錯誤的問題，永遠引導不到正

確的方向。 　　一旦市場情勢改變，非常可能一夕瓦解過去成功的企業。 　　創新不只需要了解顧客的需求，更要了解：顧客選擇這個產品做什麼？也就是要了解顧客使用產品的用途，在什麼情境下使用，遠勝過拚命改善產品的功能、特色。 　　克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。 　　破壞性創新理論解析對競爭的回應，預測將被顛覆企業的行為，但並沒有指引企業該往何處創新或如何創新，才能顛覆市場的領導者或開創新市場，但「用途理論」可以做到這些。 　　經過20年的持續研究，克里斯汀生補上了破壞性創新理論最

關鍵的缺口，提出「創新的用途理論」，轉換思考邏輯，以「用途」視角，找出顧客消費的「起因」，重新架構創新，並且深入解析什麼是用途？用途與需求有什麼不同？如何理解用途的社會面與情感面？ 　　因此Netflix不是與亞馬遜競爭，而是跟你放鬆時做的每件事競爭（如打電玩） 　　Facebook和抽菸某些時刻是在同樣的用途上競爭 　　BMW不只與傳統高級車款競爭，也跟Uber競爭 　　當你轉換視角 從用途理論出發，機會、競爭對手，以及顧客最在乎的東西都會看起來截然不同。分成三個階段： 　　1.深入了解顧客尋求進步的困擾 　　2.然後創造出適當的方案與對應的體驗，讓顧客每次都能完成任務 　　3.根據顧

客的需求，打造以用途為核心的組織      　　這本書的目的，就是讓你了解創新怎麼運作，知道創新成功的真正原因，創造並預測新的創新，當競爭的界線愈來愈模糊，以用途理論來思考企業的未來走向，最能有效幫助顧客達成任務的業者，就能取得競爭的優勢。 　　不論是新創企業還是成熟企業，不論你是要挑戰市場、開闢藍海、還是從顛覆中轉型，這本書都能讓顧客跟隨你、讓你掌握改變賽局的關鍵，是不可或缺的創新智慧！ 名人推薦 　　▎中外創新學者、企業家  重量推薦 　　臺灣大學國際企業學系教授 李吉仁 導讀 　　政大名譽教授 吳靜吉 　　聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 　　商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華

　　奇果創新管理顧問公司首席顧問 周碩倫 　　Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長  陸學森 　　LIVEhouse.in執行長 程世嘉 　　玉山金控總經理 黃男州 　　臺大國際企業學系教授  湯明哲 　　交大經營管理研究所教授 楊千 　　iCook愛料理創辦人 蕭上農 　　iFit愛瘦身共同創辦人謝銘元 　　Netflix 創辦人里德‧哈斯廷斯 　　可汗學院創辦人薩爾曼‧可汗 　　可口可樂執行長穆塔‧肯特    一致推薦 　　(依姓氏筆畫排列) 　　本書就是在強調從使用過程的每一細微的部分，去思考發覺並細緻解決這些不順暢、提高方便性、更為人性化、提升更大效能……等，去滿足很

多細微不順暢的需求，就是提高被廣泛接受的關鍵，就是創新成功的關鍵。——聯強國際集團總裁兼執行長 杜書伍 　　在一個選擇無限的時代，理解顧客的「用途」無比重要。本書大概是克里斯汀生最輕、最好入門的商業書，但也是其較複雜的「顛覆理論」、以及「創新者的兩難」等模型的基礎。——商業策略媒體《科技島讀》創辦人 周欽華 　　這本書加入大量的實務案例還有對話，應該是克里斯汀生教授的著作中，最淺顯、最易懂的一本。全書沒有一張表格或是統計圖，沒有艱澀的專有名詞，只有案例故事以及對話思考的過程，但卻是創新最根源、最基本的問題，套句大陸商界目前的流行用語，這就是創新的「第一性原理」（First Principl

e），所有的創新由此而生。——奇果創新管理顧問公司首席顧問／兩岸知名創新企業指定講師 周碩倫 　　這本書精闢而深刻，不僅充滿洞見與實證理論，還提出許多國際企業實例，幫助讀者重新聚焦：如何瞭解且精準預測消費者的心態，打造消費者願意選用的產品與服務。•我鼓勵大家以開放的心來閱讀這本書，重新反思檢視自己和所屬的組織如何看待創新和消費者的需求。——Gogoro睿能創意股份有限公司共同創辦人暨執行長  陸學森 　　我們都應該更像是社會學家，走進顧客的情境，看到社會的脈絡，發掘別人沒有注意到的創新機會。我誠摯地推薦本書給已經被資訊洪流淹沒、而不知如何是好的讀者們。——LIVEhouse.in執行長 程

世嘉 　　閱讀本書後，我們可以揭開顧客決策的神秘面紗，洞見更完整的故事全貌，並且更成功地解釋過去、甚至預測未來。如何邁出成功創新的第一步，答案就在顧客真正的用途。——玉山金控總經理 黃男州 　　只是知道用途理論還是不夠，一定要養成創新思考的習慣。本書的貢獻在於舉出許多案例，告訴讀者如何透過消費者分析得到產品真正的效用。當了解消費者的效用後，就要思索：有沒有更好的方法，來達到顧客要的效用？這「更好的方法」就是「創新」。——臺灣大學國際企業學系教授 湯明哲 　　作者運用說故事的力量，讓讀者體驗真實的案例，例如，早上開車族群購買奶昔的真正用途，以及amazon、airbnb等公司為了協助消費者

想要獲得的進展和用途之創新。對我這個教學工作者來說，屢被選為教育創新機構或全球最創新組織之一的南新罕布夏大學的創新用途理論特別令我著迷。創新成功的故事之關鍵是因為守門人都知道怎麼尋找因果關係，因此他們的突破性創新就再也不需要碰運氣了。——政大名譽教授，中山大學榮譽講座教授 吳靜吉 　　賈伯斯設計出能上網的蘋果手機是一種創新，但並不是發明。創新只是將既有的一些科技用新的組合呈現給消費者。智慧型手機滿足了消費者的許多需求：上網、照相、計步、錄音、錄影等等。按克里斯汀生的用途理論說法，智慧型手機提供消費者想要的用途。（電鍋、冰箱、洗衣機其實在當初也是滿足人類用途的創新，只不過這些創新已經變成普通商

品。）克里斯汀生的用途理論提醒我們在尋找創新的途徑時，還是要回歸基本面：我們幫助了哪些人？成就了哪些任務？——交通大學經營管理研究所教授 楊千 　　iFit 愛瘦身就是「用途理論」的實踐者！我們從網路起家，然而除了如流量、點擊、轉換……等數據層面分析，我們更重視「顧客運用產品解決了什麼問題？」從初期每天於社群中回覆數百則留言，到現在經營實體門市，每天現場皆針對客戶的職業、目的、購買關鍵進行完整回報，這些消費者的真實回饋，讓我們的「創新」少了些運氣、多了些底氣，也促使我們持續推出真正符合顧客需求的產品和服務。——iFit 愛瘦身共同創辦人 謝銘元 　　在網飛，一定要讀克里斯汀生談論創新的書。

——網飛（Netflix）共同創辦人與執行長 里德‧哈斯廷斯（Reed Hastings） 　　身為克里斯汀生的長期粉絲，我很高興閱讀到這本書，而且內容並沒有讓我失望。這本書會改變你對創新的看法。作者使得我們停下來考慮可汗學院的發展，我強烈推薦這本書。——可汗學院（Khan Academy）創辦人與執行長  薩爾曼‧可汗（Sal Khan） 　　《創新的用途理論》提供如何做好正確創新的新思維，作者提供一個吸引力的做法，從生活中找出真正了解顧客的方法。——可口可樂公司執行長 穆塔‧肯特（Muhtar Kent） 　　這個改變賽局的書有許多讓人信服的真實世界例子，包括財捷公司的例子。用途理論

會繼續對財捷公司的創新方法產生深遠的影響，也會改變你。——財捷公司（Intuit）共同創辦人兼董事長 史考特‧庫克（Scott Cook） 　　作者向關鍵的商業思想家和經理人介紹一個突破性的理論，使領導者透過逆向工程改變創新方法，從高價值和專注顧客想要完成的任務來創新。我已經從頭看到尾，而且要求我的頂尖團隊做同樣的事情。——IBM全球企業諮詢服務合夥人 朗‧法蘭克（Ron Frank） 　　在大數據和超級分眾的時代，克里斯汀生的想法令人耳目一新。這本書會減輕你在行銷對話的疲憊，並邀請你進入全新、根本、有確定可能的世界。對於正在開發或維持獨特品牌的人來說，這是本必讀的書。 ——香奈兒前執行長

莫琳‧齊克特（Maureen Chiquet） 　　用途理論要有著良好管理理論具備的基本特徵：一經解釋，就顯而易見。——《華爾街日報》（The Wall Street Journal）菲利浦‧戴爾夫‧布羅頓（Philip Delves Broughton） 　　這本書會成為深思熟慮創辦人的策略武器。正如這個簡單的書名一樣，用途理論很簡單……「我們的顧客想要完成什麼任務？」是公司在會議開始時用來刺激創意的重要業務問題之一。但是《創新的用途理論》不只是介紹一個工具，還可以制定整個計畫。——《公司》雜誌（Inc. Magazine）

獨占法則──如何發掘及掌控最有賺頭的市場

為了解決citibank收費的問題，作者米林德．M．雷利 這樣論述：

英國《金融時報》好評推薦！ 獨占法則如何發掘及掌控最有賺頭的市場Monopoly Rules: How to Find, Capture, and Control the Most Lucrative Markets in Any Business 獨占，是最有效的「藍海策略」！本田休旅車、星巴克咖啡、電影院的可樂和爆米花……它們並非最便宜，卻讓顧客別無選擇！優勢絕不是殺價得來的，找出對手無法複製的核心競爭力，才能占據獨一無二的市場。這，就是各行各業夢寐以求的「獨占力」！ 作者簡介 米林德．M．雷利（Milind M. Lele） 　　哈佛大學博士，芝加哥SLC策略顧問公司的執行董事。曾擔任芝

加哥大學商學院策略及行銷兼任教授逾十八年，目前為芝加哥商學院在世界各地的高階經理人學程授課。常於《哈佛商學評論》及《史隆管理評論》等期刊發表論文，著有《顧客至上》（The Customer is Key）及《創造策略優勢》（Creating Strategic Leverage）。 譯者簡介 洪慧芳 　　台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於Siemens Telecom及Citibank，目前從事書籍、雜誌及電腦軟體的翻譯工作。 引言 第一單元　獨占的真相 1.不得擅入2.獨占的兩個面向3.基礎經濟學4.與「持久性競爭優勢」無關5.獨占種類6.保障獨占性的屏障7.

新式競爭與情境式獨占的崛起8.獨占驅動市值9.獨占萬花筒 第二單元　獨占法則 10.了解目前的獨占性11.保衛目前的獨占性12.發掘下一波獨占優勢13.掌握眼前唾手可得的獨占性14.逆向運作15.迅速達陣16.持續不懈：掌握獨占大躍進的技巧17.獨占結束時的因應之道 結語　未來的獨占 與「持久性競爭優勢」無關西南航空：真實故事詢問一群高階主管，為什麼西南航空在高度競爭的航空業可以連續多年持續名列前茅，你會聽到一堆和ＳＣＡ（持久性競爭優勢）理論相關的答案。「西南航空是美國航空業的低價航空業者，有很強的持久性競爭優勢。他們運載一名乘客一英里只需七．二美分，比美國航空的十一．三美分少了三○％，這也

是為什麼他們可以從芝加哥載你飛往底特律，飛行二百二十五英里，票價僅收三十九美元，仍賺二十二美元的利潤。」「他們在每個地方都是使用相同的飛機，不必訓練飛行員或機員操作不同類型的飛機，或是和員工爭論排班規定或不同設備的薪給差異。」「他們使用次級機場，起降費較低。」「他們的機隊使用率是國內航空公司中最高的。航班之間的整理只需十五分鐘即可就緒，比其他航空公司的飛機飛行時間更長，使用得更頻繁。」「他們的收費標準很單純，不需花太多時間與成本促銷低價特惠票。」「西南航空的員工工作勤奮，可做多樣工作，訂位人員可幫忙裝載行李，機員也會一起幫忙清掃內部。」「他們在機內不提供餐飲，只給一包花生米。」「他們沒有工會。

」（這個理由並不正確。令人訝異的是，西南航空實際上是航空界員工加入工會比例最高的。）以上的理由歸結出一大重點：「西南航空是低價業者的典範，是經典的ＳＣＡ。」這個理論只有一個問題：事實並非如此。實際上，西南航空只有在擁有獨占性時才是成功的，亦即對廉價機位的獨占優勢。假設你想從芝加哥飛往華盛頓，可以搭聯合航空或美國航空，由歐海爾機場飛往華盛頓國家機場來回票價是六百多美元。你也可以前往中途機場（Midway，芝加哥南方的另一個機場），花一百九十九美元搭乘西南航空飛往巴爾的摩，再搭計程車到華盛頓，即使多付兩趟計程車錢，還是可以省下四百多塊錢。這樣的折衷辦法值得嗎？並不是每個人都這麼認為。假設你是商務乘

客，住在芝加哥北部（或像我一樣是住在北部郊區），要前往中途機場就是一大麻煩，比較可能到歐海爾機場搭乘聯合航空或美國航空，讓公司幫你多付一點錢，免得麻煩。但是對學生、退休人士或是省錢玩家等預算有限的乘客來說，情況就完全不同了。他們唯一的另一種選擇就是搭乘灰狗巴士或火車，這兩種都不是那麼受歡迎的方式，都需要在僵硬的椅子上坐個一天半，而且火車票幾乎和機票差不多貴，所以相較之下，西南航空是最佳選擇。把這個例子應用到西南航空的全部航線上，就可以看出其成功的祕訣了。西南航空從一九七一年開始營運以來，致力於鎖定其市場內預算有限的旅客，對廉價機位的獨占性才是西南航空成功的真正關鍵。其他特定的策略，諸如換機迅速

、彈性工作規定、單一型飛機、花生米等等，都只是開發這項獨占性的方法。但是如果沒有這個獨占性，西南航空就只是高度競爭產業中的低價競爭者而已。如果陷入價格戰，它的損失可能沒有大型業者慘重，但依舊會有損失。

理財機器人發展對銀行影響

為了解決citibank收費的問題，作者楊惠媛 這樣論述：

在全世界走向了 FinTech、Bank4.0 時，隨資訊科技的日益發達，許多科技業者以資訊科技來結合金融理財而設計出了資訊金融平台服務，於是機器人理財服務平台崛起，成為了在金融業中財富管理事業的直接競爭者。美國金融科技業者，結合大數據以及專業投資知識，進而衍生出智能理財技術，並針對中產階級的中下層做為目標客戶，在美國崛起並快速發展當中。當傳統的財富管理業者仍以成本較高方式，向有限的客戶族群提供諮詢服務時，即孕育了「理財機器人」的切入利基。「理財機器人」業者注意到長尾端客戶其資產能力較低的理財需求，提供客戶營運成本較低、接觸面較廣的服務，針對傳統商業模式無效率的部分施加攻擊，於是理財機器人服

務快速發展當中。理財機器人具有其三大主要特徵，第一項消費者可自行使用理財機器人，全然無須他人之參與或僅需有限之參與，第二項演算法可依據投資人所輸入資訊而運算結果，第三項理財機器人之產出為一定財務建議。理財機器人可以依提供服務對象分成兩類，第一類作為傳統證券投資經理人輔助工具，並幫助業者提供給全權委託及理財客戶精準的服務，稱之為「金融從業使用型」工具；第二類直接提供給投資人使用為主，稱為「投資人使用型」工具。如果以提供服務功能可分成兩類，為「諮詢建議型」及「資產管理型」二種。以演算法的理財服務，理財機器人以完全自動化來做服務，與目前全世界股匯市投資的程式交易有著異曲同工之妙。藉由演算法搜尋特性，

再透過歷史資料的學習具有良好的演化式能力，利用投資者害怕與希望情緒之反應評價出股票合理的區間。採用理財機器人演算法之交易時機其績效較佳，空頭走勢明顯優於大盤，多頭走勢貼近於大盤買入持有策略，最後整體投資績效表現皆優於大盤。這也是理財機器人存在的必要性就是操作績效掛帥。雖然理財機器人可以滿足資產能力較低的長尾端客戶，重塑金融服務的客戶體驗，在理財機器人發展中仍應注意其可能取代部分的財富管理業理財專員工作，造成大量失業的現象。當日本三菱日聯、蘇格蘭皇家銀行、德意志銀行、瑞信銀行和花旗銀行，紛紛宣佈裁撤員工和關閉分支銀行及網點，預計未來十年間歐美銀行將裁員 30%，波及 170 萬人。在理財機器人的

發展之下，政府監管機構及金融業者須考慮對財富管理行業的衝擊。財富管理業務手續費收入占銀行的營收有相當的比重，理財機器人在低廉的收費情況下，對於財富管理的營收恐怕會造成很大的疑慮，至少會給傳統資產管理帶來無可忽視的巨大變化。