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資訊業代工轉型消費電子品牌過程之研究

為了解決benq電視mobile01的問題，作者曾進重 這樣論述：

國際品牌的經營相當困難以IT產業來說著名的國際品牌大廠如Compaq被HP購併，在Gateway退出歐洲市場。 2005年IBM的個人電腦事業部門被購併到聯想集團，西門子手機通訊部門被購併到明基集團下。 同樣戲碼每年不漸上演，我們看到一些全球性的舊品牌陸續退出這個市場。目前資訊產業大者恆大的態勢底定，新品牌的空間與機會不像過去那麼多，特別在歐盟與美國市場，除非有不同的做法，否則不太容易成功。那台商還有什麼機會在品牌國際大廠壟斷的市場空間下，擺脫代工的宿命，而殺出一條品牌的浴火重生之路呢？在多媒體網絡發達的時代，家庭與個人多媒體AV消費電子產品正走向數位化的機會，台灣資訊廠商正在這一波數位化所

創造出來的商機裡，正可以尋找成就品牌的機會。過去傳統家電產品，品牌經營便十分重要，品牌在該區域市場的亮麗程度，會影響該產品的區域銷售實績。但在數位化後的家電產品，完全不像過去類比家電產品，常有廠商的獨家技術與工藝表現，數位產品功能差異大幅縮小，進入門檻也相對較低。因而形成過去日本類比技術專長獨大消費性電子市場發生改變,SONY的衰退就是一個明顯例子。台商在這一波數位化浪潮裡是發展品牌的最好契機。OEM/ODM到OBM演化歷程中,從亞洲看日本、韓國都是從代工業務做起，藉由國際大廠的代工合作機會、強化公司本身欠缺的關鍵性能力。 所以主要持之以恆品牌就有較多成功機會。做品牌，一定要讓設計先行，才可能

有一致性的品牌形象，如果産品本身給消費者的感受沒有提升上來，那麽廣告做得再多還是沒有用。品牌不同於多數科技廠商,先設計出產品再想辦法去做行銷的生產導向方式，而是產品當商品概念形成前，就已著手研究刺激消費者的購買欲望的消費者導向模式。 設計與行銷是相輔相成的。 公司準備導入新産品前，行銷與設計部門首先要瞭解市場目標族群的需求和期望，然後提出市場需求概念與設計提案，公司再召集設計、製造、行銷、工程等各部門一起討論産品定位、技術瓶頸、市場反饋以及生産和營銷上的問題。充分討論後，決定這個産品是否進入。 B公司在決定產品投入市場後依據公司的資訊新產品C開發系統來確認消費電子產品開發是否可行，但最後確認是

共通的。但消費電子產品的營運模式與資訊營運模式兩種截然不同方式。從高科技產業品牌成長模型,發現品牌發展的過程可用保齡球與S曲線模式(Bell curve vs. S-curve)來加以詮釋品牌經營的關鍵因素如行銷能力、專利技術(創新能力)、品質穩定度、品牌營收比重等與時間軸線上對品牌經營的障礙、陷井、轉折、競爭、到康莊大道及最後公司品牌經營的持續成長或衰落的整個關係連結的模式分析。在案例訪談中去我們發現到品牌經營的原則與關鍵的成功或衰落因素可供台商在推動自有品牌的參考。