Toyota 停產 車的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

APIS：先進生產改革技術

為了解決Toyota 停產 車的問題，作者許文治 這樣論述：

傳統生產現場存在許多管理盲點，造成許多不必要的無駄 APIS以3大內涵、2大改革方式，翻轉管理觀念，自根源解決問題 徹底消除一切無效工作，用最少的投入資源，換取最高效率的產出！ 　　大批量、集中式生產，減少換模次數，成本較低？ 　　高速自動化的生產設備，能有效提升產出量？ 　　愈精密的設備，就愈能產出良好的品質，降低不良率？ 　　依經驗預測訂單，提前生產，就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期？ 　　小批量的多回式生產，適速自働化的生產設備，流暢的生產布置方式，才能提升生產效率。購入通用機，再依需求組裝附屬機構，打造專屬通專機，提高設備可動率，解除定員化限制，降低人員使用率，有效縮減成本。接單

後依序及時生產，材料先進先出，以達成零庫存、低不良，大幅改善生產現場工作效率，並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的困擾。 　　APIS的3大內涵為： 　　1.心：改變傳統公司利益最大化、生產者有利優先考量、大批量集中生產、依據預測生產、庫存為必要惡物、少樣多量、一回大量的迷思與觀念。 　　2.技：實踐「心」的理念時，所使用的工具及技法，包括生產線布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度的改革。 　　3.體：變革時，企業在行動上及運作上的實際改變，包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部制度的隨意性

及不公開性、變革會議舉辦的不定期性，以及無人指導，閉門造車的傳統心態。 　　APIS的2大改革方式為： 　　1.多條真龍小線的麻雀工廠：以產品別之工序，水平安排機器設備布置，一個化、一貫化、一體化地連續活動，此即真龍線。先極大化生產線產能，再極小化產能至最適，即為小線，以符合變種變量的彈性生產體制。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門，以免各單位距離過遠，須花費過多時間溝通協調，而延誤決策行動的時間。 　　2.滾動十三週生產計畫：滾動十三週生產計畫體系是一種週別生產計畫方式，計畫共十三週，每週更新一次，每次僅能安排未來一週產能，不

可過多或過少。給予生產線的計畫指示，也只提供次週所須生產的類別及數量。週別生產計畫能快速反映客戶的需求變化，縮短交期、準時出貨、減少庫存，並消除無駄。 　　本書集結許文治多年實務經驗，精準指出企業問題根源所在，改變傳統生產者大批量集中及依據預測之生產方式，打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本，須由根源進行改革，包括生產線布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度等改革。此外，企業亦須改變組織內部制度的隨意性及不公開性，定期舉辦變革會議，以持續求新求變。  

Toyota 停產 車進入發燒排行的影片

跨國公司供應鏈風險控管與危機應變規劃執行的 成功關鍵因素– COVID-19 影響汽車供應鏈個案 研究

為了解決Toyota 停產 車的問題，作者符麗齡 這樣論述：

近年來隨著全球商業活動的熱絡，科技的日新愈益，網路時代的發達，縮短了地球上國與國的距離，同時也加深了各國企業彼此間的相互依存關係。面對所處環境的快速變化，供應鏈所面臨的危機型態擁有高度的不確定性。世界經濟與政治情況瞬息萬變，原物料價格不斷飆高，企業除了要面對存在的交易風險外，還要面對其他各種形式不確定的風險因素，因而造成供應鏈管理更加的困難與富挑戰性，企業警覺到風險管理的重要性。擬藉由危機管理的六個階段計畫區分四大構面，分別為風險評估、風險減緩、災害通知監管系統及事件處理因應對策來分析在汽車產業供應鏈中三個分別各自為上、中、下游的企業危機個案，進行深入的了解與研討，以分析在相同危機而在不同階

段的供應鏈中之企業，其事先規劃的重點、在事件中處理危機事件進行過程中，企業所做的階段性應對措施與管理行動以及對利益關係人的溝通與管理，並在危機落幕後的反思與學習。針對企業個案的對象為跨國公司與政府，其組織架構規模，風險複雜性與影響程度，可運用的資源都較具有代表性，因此以跨國企業為研究對象；再者選定政府為研究對象，亦探討政府的應對措施是否間接影響企業的發展與復原。一、跨國公司與政府的供應鏈風險預防與危機應變、防範規劃之成功關鍵因素1. 經驗的傳承與訓練：如何提前偵測到危機來臨、提前部屬應對策略，唯有曾經面臨類似的風險，才能對風險達到一定的敏感度，從當時的處理方式中學習，並提供教育訓練，使得第一線

人員都能擁有第一手資料，且因應現況進行滾動式調整，不再次重蹈曾經風險帶來的損失，以降低此次風險帶來的影響。2. 對於人的保護：危機發生時，各國的經濟、各企業的商業活動，無一不受到影響，但唯有先照料國內民眾、企業員工，才可能重新的鼓勵民眾外出消費、刺激買氣、恢復國內經濟；讓員工重回職場、再次投入生產與銷售、恢復企業的商業活動。3. 科技的進步：自然災害並非每年皆會發生，是個不定時、突發性的風險，因此與時俱進的今天，科技不斷的進步，可以達到同步式的資訊對等，供企業與供應商即時針對危機給予適時的協助、供政府同步了解國內各縣市的現況，亦或此次全球性的危機造成感染狀況，以利給予最為適當的政策，協助民眾、

企業、甚至為在國外的國人。4. 協同合作：風險來臨時，無論企業或政府皆需要敏感的察覺、靈活的隨機應變，但也無論是企業的供應鏈、政府的國內經濟牽一髮而動全身，往往提前針對某個單位、縣市進行止血，卻仍無法恢復企業與國內的商業活動與經濟，故協同合作則突顯其重要性，企業給予其供應商完善的協助，以恢復擠身整條供應鏈；政府給予世界各國必要的資源，以恢復不僅國內經濟、更是全球經濟，重新帶動經濟復甦。二、未發現之成功關鍵因素本研究提出「對於人的保護」之關鍵因素，在本次的案例研究中，皆可看到無論是跨國公司亦或是政府，首要的關鍵動作皆是維護人的安全，企業中照料員工的健康與生計，進而恢復公司的運營；政府中亦照料人民

的健康，減少群聚感染，並提出紓困方案，減緩生計的壓力，進而幫助國內的經濟復甦。此關鍵因素是先前研究中未見的概念。三、單一危機類型引發其他危機的可能性本研究的個案研究中探討個案公司A1因應不可掌控的風險—自然災害：COVID-19的臨時爆發，而導致其中國南方供應商的工廠引發可掌控的風險—組織型：火災。再者政府也因應不可掌控的風險發生，而導致可與不可掌控的風險—技術：衛生福利部疾病管制署與口罩地圖的網站當機，甚至誘發不法分子的哄抬售價或散步不實謠言。故單一危機有極高的機率誘發其他危機的發生，如何提前預防與止血皆是企業與政府應提前防範的下一步。