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Coach領導學：帶人才超越「現在職位」的企業教練心理＆對話技術

為了解決CHIMEI 電視 怎麼 開的問題，作者陳恆霖 這樣論述：

　　管理者只能管事，Coach領導者培養「好人才做對事」！　　[全球企業已經用教練培養新的CEO]　　[讓你統合更多樣性的員工，帶領不同性格人才的領導利器]　　[每週多花一小時的Coach領導，你能得到數倍的人才進步回饋] 　　第一本逐句解譯「主管與部屬如何談、怎麼聽？」的教練技術書　　中文世界首次由心理諮商博士撰寫的：　　企業各型人才剖析與引導報告　　全面收羅「如何改變人」的教練心理學模式介紹 　　「Coach領導」是未來最重要的主管技能 　　馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg）在大學時代創辦「臉書」時，已逝的蘋果前執行長賈伯斯正是他的教練，賈伯斯在背後激勵佐伯格，讓他從一個大男孩

轉變成為大企業的執行長。 　　曾被《富比世》雜誌（Forbe）評選為全球「五大知名最佳高階教練」的蓋瑞．蘭柯博士（Dr. Gary Ranker），則是著名的奇異（General Electric）第八任執行長傑克．威爾許（Jack Welch）與著名搜索引擎Google 公司前執行長施密特（Eric Schmidt）的教練。 　　全球國際知名企業的執行長都在接受教練服務，教練好比伯樂在尋找千里馬。未來新一代的領導者，應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。 　　到底教練是什麼？為什麼企業∕組織 ∕個人都需要教練？ 　　傑克．威爾許曾說，他認為「最偉大的領導人，第一流的是教練。」 　　從20

04年起，全球各地都在報導有關「教練」這項概念及行業快速發展的情形，它已在歐美企業掀起風潮，台灣企業在受歐美的影響下也漸漸盛行。 　　例如：《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）報導，美國每年度投注於高階主管「領航教練」（Executive Coaching）的相關費用估計約為十億美元。澳洲管理學院的調查則顯示，名列美國財星五百大企業中，有高達70%的公司聘用「一對一」高階教練。布里斯托爾大學（University of Bristol）指出，從1998年到2003年短短五年期間，英國企業使用教練服務的比例增加了96%。《經濟學人》撰文表示，教練行業每年有近40%成

長的趨勢，英國政府甚至聘用教練協助內閣閣員。 　　本書也是中文世界第一本由心理諮商專業背景博士撰寫的「教練」技術與理論全面剖析書，書中由領導力的時代需求與變遷，推及”Coach”這種角色近年在組織企業中的興起與幫助，更難得一見的是收錄了教練對談逐字稿與背後技術剖析。讓讀者可輕鬆應用於職場及各種領導的需求。 　　【特別必讀】　　○ 對教練領導力及教練職業有需求的讀者，將可從本書一窺教練如何發掘人才、認識部屬屬性，以及讚賞、探詢、正向心理學等常用的領導技術。 　　○ 第一本以「逐字稿」的方式，了解教練如何與「受教練者」在對話中創造心態及行動的改變。 　　○ 了解「教練學」的興起與各種背後模式，協助

領導主管學習如何做人才評估、如何帶領部屬邁向下一高峰，徹底解決當前「企業人才荒」的發展問題！ 作者簡介 陳恆霖 　　諮商心理學博士、第一屆國家特考諮商心理師、美國加州政府認證組織教練 　　現為台灣崑山科技大學幼保系暨通識教育中心副教授、台南市諮商心理師公會理事、諮商心理師公會全國聯合會員代表、國際教練聯盟台灣總會監事、中華專業教練發展協會常務理事。 　　他是台灣唯一擁有國家特考諮商心理師證照，及美國加州政府認證組織教練（官方認證），也是首位擁有諮商心理學博士從事高階教練的工作者；他累積了近二十年教學訓練（高階主管、人資部門、員工）講師、專業演講者、企業組織教練、企業諮商專業人士等經驗，具豐富的

心理諮商、治療實務及專業督導背景。 　　陳恆霖曾受邀前往教學及諮商訓練單位有：（僅列大型機構） 　　台積電（TSMC）、聯電（UMC）、奇美電（CHIMEI）、三福氣體（SanFu Gas Company）、IBM、摩根（J.P. Morgan Asset Management）、華立企業（Opto-Electronics Industry）、愛思摩爾（ASML）、康寧（Corning）、EP service、永光化工（Everlight Chemical Industrial Corp）、統一企業等。 　　本書也是他結合多年學理與實務經驗，深入探討近年廣受管理界重視的「教練」領導主題的首部

著作。 　　作者個人信箱：[email protected] 作者前言 Part 1　領導≠管理，你知道嗎？第一章　未來領導者該想哪些事？ 第二章　什麼事對你的組織最有價值？ 第三章　讓天賦自由：發掘部屬的興趣與能力 第四章　影響力比權威更關鍵：教練如何改變組織？ Part 2　教練ABC 從頭說起第五章　領導者就該是教練 第六章　對著人投資：教練的定位 Part 3　Coach 領導學第七章　人如何改變？各種心理學與教練的應用 第八章　如何幫助人改變？各種教練觀點 第九章　如何引導人改變？各種教練模式 Part 4　Coach 的技術第十章　好教練必知的內在地圖與測量工

具第十一章　問與聽的功夫：好教練的最佳本領結語與叮嚀 前言 　　多年前我有一位接受中高階主管教練方案的資深的優秀工程師，因表現優異而升任經理，以下是他的真實經歷。他在升任中階主管半年後，由公司安排接受教練服務。在首次教練晤談時，他對我抱怨升任經理後所做的一切努力，非但沒有得到部屬的認同，反而遭到連串的抱怨而感到不解。 　　他告訴我：「當我擔任工程師時，我與其他同事們，都看到公司內部管理與制度上的問題，如果這些問題能夠改善的話，將能激勵這群工程師，並大幅提升效率與績效。幸運的是我蒙公司的拔擢，升任為部門的主管，我上台後的首要任務，就是改善部門內當初所遭遇的種種問題。我以為當我改善了這些問題，會

獲得昔日同儕們熱烈的回饋與感激。沒想到事與願違，我努力做了一切我認為應該為他們考慮的事情，沒想到他們竟然對我抱怨連連，實在出乎我的預料？！我做錯了嗎？為什麼這些問題改善了，卻沒有獲得正面的回應？」 　　當主管容易嗎？這不只是他個人所面臨的問題與困境，多數的管理者或領導者，也會碰到類似的問題。你想扮演好管理者，卻又處處危機；你想當一位備受敬重的領導者，卻發現不是那麼簡單？ 要　除此之外，有些問題還涉及角色扮演，例如：「你想扮演先知卓見的領導者，還是短視近利的管理者？」、「你能恰如其份地扮演好領導者或管理者的角色？」，「你在上台之初是否做好下台的準備？」。有些則涉及領導管理理念的問題，例如：「你想

當威信領導者或威權管理者？」、「你想採行效率管理或人性管理？」、「你寧願花大錢購買設備，還是投資在發掘潛在的優秀人才？」 　　自2008 年9 月15 日「雷曼兄弟銀行」倒閉，引發全球經濟崩盤以來，到2011 的希臘歐債所引發的金融危機，迄今似乎方歇卻又未止，短短三、四年，全球局勢不明，處處充滿不確定感，在在挑戰各行各業，企業的經營更是戰戰競競，如臨深淵、如履薄冰，稍一不慎即可能出現經營危機。看來舊有的經營手法，似乎被環境逼得不得不做彈性的調整；昔日的領導風格與管理方式，面臨重新思考或改革。因此，新一代的領導者，必須要有新思維。 　　這個時代，領導必須不同 　　古希臘哲學家蘇格拉底曾說：「沒有

經過反省的生活，是不值得活的。」我們所做的一切都需經過反思。傑克．威爾許曾被《財星》（Fortune）雜誌讚譽為「20 世紀最佳經理人」及《產業週刊》（Industry Week）讚譽為「最令人尊敬的執行長」。他曾云：「如果領導者本身不願意去改變，那甚麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs topdown）的。」 　　致力於野生動植物的研究保育者珍古德（Jane Goodall）說：「我們變得自私，其實不是故意自私，而是不思考（unthinking）。」處於知識經濟時代的企業領導者，需要花心思，「從心」並「重新」思考領導者的角色與定位

。 　　華人首富李嘉誠國小畢業，白手起家，目前的事業版圖橫跨全球55 個國家，他是怎麼做到的？他是典型運用知識改變命運的人，他接受媒體訪問時特別強調，領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵」。 　　新時代的領導人與管理者，需要學習新的領導方式，以因應新的趨勢與環境，「教練領導力」（Coaching Leadership）正是此一趨勢下，可以借力使力的領導新法，我稱這種新的領導趨勢為「後彼得．杜拉克時代新領導觀－教練領導力」。 　　教練的眼光 　　本書出版前夕，有個最夯的話題剛出現，就是：「林來瘋」（Linsanity，意為迅速成為時尚、潮流的人

）。林書豪（Jeremy Lin 台裔美籍球員）在2010年在選秀會上，沒能獲得各隊青睞，但2012 年2 月4 日起，從板凳球員一夕成名，掀起美國職業籃壇（NBA）一陣超級風。在此之前他不曾獲得NBA 球隊所有教練的青睞，甚至不屑多看他一眼（可能因種族身分及哈佛書呆子的刻板印象），當初與他簽約又很快釋出的金州勇士隊和休士頓火箭隊的教練，也看走了眼，後悔莫及，連尼克隊也差點造成遺珠之憾。 　　是誰發現了林書豪？是誰有遠見看出他的潛力？既不是球探，更非NBA 專業教練。而是一位送貨員，一位播報體育新聞的球評，及他的經紀人。 　　51 歲的「聯邦快遞」集團送貨員魏蘭德（Ed Weiland），早在

兩年前就獨具慧眼，預測林書豪將成為NBA 明星控衛。《華爾街日報》中文網報導，魏蘭德說，自己分析「林書豪的水平足以在NBA 打比賽並有可能成為明星球員。」，「當時有種感覺或許林書豪已經開始爆發。」 　　另一位美國有線電視體育專業頻道ESPN 球評阿諾特，兩年前曾說過：「林書豪就像是富人版的傑佛森，或是窮人版的哈理斯，絕對值得各隊投資。」這句話如今看來，不但印證勇士隊與火箭隊的失策，更凸顯尼克隊撿到瑰寶。 　　小牌的經紀人蒙哥馬利（Roger Montgomery）在認識「林書豪」這名字是在2009 年1 月初，當時林書豪率領哈佛大學籃球隊擊敗波士頓學院，登上全美雅虎運動網新聞頭條。2010

年這位經紀人，決定在林書豪大四時到現場看比賽，他說：「我喜歡他打球的方式，充滿韌性，還有傳球天賦與判斷比賽的能力，這小子可以在NBA 獲得一席之地，這是我對林書豪的第一印象。」 　　他們三位都非專業教練，卻有獨到的眼光看出林書豪的潛力，他們也非憑空臆測林書豪未來的發展，而是實際觀察林書豪打球的情況，分析一些統計資料，而得出預測的結論。反觀這些NBA 的專業教練，不知帶領球隊經過多少戰役，累積無數的實戰經驗，看過不少的明星球員，也有球探協助球團尋覓優秀的潛在球員，為什麼這群有專業眼光的人，竟然看走了眼？是否他們只憑外在條件來評斷他，卻忽略了他潛在的心理素質與爆發力。 　　企業組織的領導者，是否也

會犯了NBA 教練的偏失與錯誤呢？是否也陷入了經驗與專業的盲點，錯失了潛在人才而失之交臂呢？林來瘋能帶給我們什麼反思與啟示呢？媒體報導：「林書豪創造了一個公式：B 咖人才+B 咖組織=A+ 表現。這個公式的關鍵在人。即使外在條件輸給別人，即使加入一個成績不好的球隊，新人還是具有扭轉乾坤的潛力。這個公式的另個關鍵，在組織。用對一個新人，可以讓組織產生不可思議的成效。……對企業來說，如何找出板凳上的林書豪，給他磨練的機會，讓他發光，是當前最迫切的工作。」 　　誰站在好人才的背後？ 　　領導者好比教練，而教練就像伯樂，但千里馬多，伯樂難尋。自古文人就有此嘆！唐朝大文豪韓愈的《馬說》就已點出覓才困境之

關鍵：「世有伯樂，然後有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，只辱於奴隸人之手，駢死於槽轣之間，不以千里稱也。馬之千里者，一食或盡粟一石。食馬者不知其能千里而食也。是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等，不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰：「天下無馬。」嗚呼！其真無馬邪？其實不知馬也。」 　　高階主管的成長，特別是教練能力的培養，對企業永續經營極為重要。例如，美國波音公司早在1999 年聘請了12 名全職教練和45 名兼職教練，對波音公司的2,000 名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯盟

」（International Coach Federation，ICF）的證書課程。到2002 年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每一個課程都要規劃一項關於教練的培訓。 　　2001 年，Google 創始人拉瑞．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin）從Novell 公司聘請艾瑞克‧施密特（Eric Schmidt）博士擔任首席執行長。施密特在2009 年，接受美國有線電視新聞網論壇（CNN Money.com）採訪時就表示：「每個人都需要一位教練。」 　　他說：「當我第一次被告知，我應該有一個教練。我本能地抗拒回應：

『為什麼我需要一個教練？我做錯了什麼事嗎？』然後，創辦人告訴我：『沒有，只是我們都需要一個教練。』從那時起，我有一位教練，他一直幫助我在谷歌執行業務。有一件明確的事是，我們是不是客觀地看到自己的優點。有一個教練，為我們提供了一個全新的視野，你可以從其他人的觀點看到自己，接受教練是非常非常有用的。」 　　你知道蘋果（Apple Inc.）創辦人之一賈伯斯（Steve Jobs），在馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg）大學時代創辦臉書（facebook）時，曾經是他的教練，在背後激勵他嗎？馬克．佐伯格問了賈伯斯許多有關技術上的問題，讓馬克．佐伯格從一個大男孩轉變成為大企業的執行長。賈伯斯

在過去35 年，對於激勵年輕人這件事顯得非常有興趣，提供他自身的經驗給年輕的創業者，他所關注的不止是蘋果，而是整體的革命性技術。無疑的賈伯斯扮演了一個關鍵性的教練角色。 　　被讚譽為「高階教練之父」（A Father of Executive Coaching）蓋瑞．蘭柯博士（Dr. Gary Ranker），曾於2011 年底，到台灣參加第三屆華人教練年會。他曾被《富比世》雜誌（Forbe）評選為全球五大知名最佳高階教練，也曾被英國《金融時報》選為50 位全球思想領袖之一。他於1989 年擔任奇異公司（General Electric）第八任執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的教練，

協助威爾許經營治理奇異公司。他也是著名搜索引擎Google 公司執行長施密特的教練，他們兩個月面談一次，每週30 分鐘透過視訊會談方式來進行教練。 　　這些國際知名的執行長都接受教練服務，教練好比伯樂在尋找千里馬。身為領導者，你應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。當你還沒當上高階主管之前，是否也曾渴望有了解你潛力的伯樂來提拔你？你對人才的定義是什麼？你具備識人的眼光嗎？你如何挑選具潛力的部屬呢？你要培養一位青出於藍的部屬，還是寧願找一位乖乖牌，凡事聽命於你的部屬？ 　　教練應用的時代 　　本書撰寫的目的即著墨於此，是為企業內部（或政府部門，或非營利組織）擔任領導者或管理者，或潛在優秀人才

在未來有機會升任中高階主管者而寫的。如果你不是擔任主管，但是對教練有興趣的人，本書仍然深具可讀性；如果你是一位專業教練，你可以用來檢核自己的專業水準，核對過去的實務作法與經驗，或者解答實務過程中曾出現的疑惑。由於教練的應用範圍非常廣泛，可以進一步延伸至不同的議題，例如組織議題、生涯議題、心靈議題、生命議題、親子議題等，都可以由本書延伸出去。 　　這幾年我一直構思撰寫一本理論與實務、廣度與深度兼顧的書，同時將我個人在企業提供員工心理諮商、及對中高階主管培訓教練領導力的經驗融入書中，內容具有故事性，而且淺顯易懂，更具有專業的深度，有教練技術的說明、案例的討論，更有教練晤談逐字稿的解說，讓你輕鬆閱讀

，自行演練後應用於你的職場中。你可以依本書的架構順序逐一閱讀，也可以按著你的需要彈性調整閱讀順序。本書架構說明如下： 　　Part 1 領導≠管理，你知道嗎？：對領導者與管理者的角色、任務、能力、條件及思維重新省思，回到領導與管理的根本源頭，試圖釐清及重建新的領導思維。 　　Part 2 教練ABC 從頭說起：讓你了解教練的發展歷史？教練的意義和定義？教練與坊間常聽見的教育訓練、諮詢顧問、導師、心理諮商與治療之間有何差異呢？教練提供甚麼樣的服務？教練目標有哪些？教練有哪些角色與功能？哪些人適合接受教練服務與培訓？本篇將為你一一說明。 　　Part 3 Coach 領導學：領導與管理永遠都要回歸

到人性的探討與了解，尤其是對人的假設及人是如何改變？改變的關鍵與機制何在？我簡略敘述十種不同的改變機制觀點（從最早的精神分析觀點、新精神分析學派觀點、行為學派觀點、人本學派觀點、到晚近備受矚目的後現代學派觀點）。教練的理論基礎與概念又是什麼？我為你介紹組織教練的理論（績效教練、領航－高階教練、整合教練）、還有我將鷹架理論的概念應用到教練領域，及正向心理學在教練中的應用。同時我也介紹了十二種不同的教練模式，除了耳熟能詳的成長模式（GROW）之外，其他的模式都能讓你大開眼界，從中學習輕鬆掌握教練的實作要領。 　　Part 4 Coach 的技術：本篇為你介紹組織內部導入教練時要注意的事項，例如：教

練的發展歷程有哪些？如何建立信任的教練關係？如何有效並妥善地處理雙重關係（同時身兼管理者與教練者的角色）？如何共同設定教練目標？教練要介入的層次有多深？何時是教練介入的適當時機？如何發展改變計畫？教練的績效如何評估？有哪些評估的方法？同時我也介紹了七個基本的教練技術（專注、傾聽、同理心、問問題、重述、摘要、及回饋等技術），並輔以實際案例或對話例句，來說明這些技術的運用。 　　結語與叮嚀：我對本書的綜合說明，撰寫本書的動機與心路歷程，及個人在實務經驗中的一些小叮嚀與祝福，期盼激勵中高階主管、對教練有興趣者，或專業教練們，共同提升華人地區的專業教練能力與水準。 　　著名的電影《深夜加油站遇見蘇格拉

底》（Peaceful warrior）中有一句經典對白：「在尚未將知識轉化成為智慧，在開始學習之前，你得先清空你的油箱。並沒有所謂的意外，每一件事情都是一項功課。要通過一連串的訓練，你必須付出更多的努力。……你要先淨化你的身體，把你腦中多餘的垃圾丟掉，敞開心胸的接納你心中真正的聲音和感覺。……我只知道一件事，那就是甚麼都不知道。」 　　我引用這段話的用意，是提醒你進入本書之前，先將自己放空，帶著學習的心，及內在的渴望，你我一同穿越專業知識和實務經驗的探索與體驗之路，視之為一趟知性與感性的學習之旅。古諺云：「坐而言，不如起而行」，現在就帶著期待與行動出發吧，相信你會在黃金屋中尋得領導與管理的聖

杯！ Part 1　領導≠管理，你知道嗎？人是被領導的，事是被管理的。人是活的，有認知思考的、有情感（情緒）表現的、及行為反應與互動模式。人不是事務；更非是機器或設備，人不是用管的。事情本身是被動的，才需管理、分類或處理及解決。第一章　未來領導者該想哪些事？（摘錄）2010 年8 月5 日，智利發生了震驚全球的礦坑癱塌事件。33 名礦工被埋在地底625 公尺深，度過受困地底69 天後，終於在10 月14日上午全數被救出。原本可能全部罹難的礦工，除了救援隊伍的搶救與努力（共花了33 天鑽井）之外，重要的是54 歲的領班鄂蘇亞（Luis Urzua）臨危不亂，整合這群受困礦工並指揮調度，使他們終

獲安全救出。當時媒體以「天生領袖」、「無私──所以沒人挑戰他」，來形容這位來自天主教單親家庭的長子工頭。有篇報導上說：「鄂蘇亞除了利用專業和知識，繪製礦坑地形圖給救援人員，還展現了特殊的領袖魅力，凝聚礦工求生意志，重要的是他沒有私心。……能脫困還賴這群受困礦工各有專長，組成一支齊心堅強的多功能團隊，共同度過難關。」在遇難之前，他們無從預料何時會發生礦坑癱塌，甚至也許也不期待會獲救重見天日。鄂蘇亞是如何帶領一群面對生死存亡的礦工脫離險境呢？是什麼讓一群沒有組織的礦工，願意團結起來，每人被安排做自己擅長的事，每日照常安排一些活動，彼此配合，有條不紊，直到獲救為止──這都是因為有一位臨危不亂的領袖鄂

蘇亞。他不只有專業能力和組織能力，更因為他的無私態度，才讓一群礦工願意跟隨他，聽他的指揮與調度。想一想，企業不也經常面臨無法預期的環境、經濟、政治及組織變動，這些變動有時來得太快，超乎管理者的預期，在這種景況下，領導者如何避免陷入混亂與不安？如何鎮定自處，用更大的視野與格局面對變局？如何讓軍心散渙的組織凝聚起來，穿越變動的危機？這是何等的挑戰與艱難的局面！鄂蘇亞的例子帶給你什麼省思或啟發？如果你是他，你會如何做呢？如果場景換成你的公司，你又會怎麼做？在知識經濟時代裡，企業組織的領頭羊（CEO，Executive）如何恰如其分的扮演「領導者」或「管理者」的角色。或許你會問這兩者有何差別？你心中可

能也隱然有些察覺這兩者的不同。在本書，我的觀點並非將兩種角色截然不同劃分，這兩種角色也非是對立的，各有優點，也有其缺點。有時你必須扮演領導者角色，有時是扮演管理者角色。其中的差異在於兩種角色的實質內涵與層次不同。這一章期盼你重新思考自己的角色，再釐清一些觀點，重新再出發。（一） 你想當領導者還是管理者？什麼是領導者？在英語中，「Leader」（領導者）一字來自於拉丁文的「lithan」，意思是「一起去」。「這個字彙來自印歐語系，由兩個字組成，前半的『lea』意思是道路，後半的『de』意思是發現者。所以領導人就是開拓路途的人。……領導找到路，由他們來看路標追足跡，他們看得清楚，然後指示方向。」領

導者簡單來說，就是「一個人能夠帶領別人向著目標邁進，他有能力影響別人，完成並達到所預期的目標。在達成目標的過程中，展現其影響力，領導是一個特質、態度、行為或行動，周圍的人會看得見，能感受得到，並且願意跟隨他，達到目的。」因此，領導並不是一個條件或地位；而是藉著態度，行為和言語，及其背後的信念、價值、或世界觀，來影嚮別人，最後達成目標。