2021通膨原因的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決2021通膨原因的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

2021通膨原因進入發燒排行的影片

投資人情緒對ESG公司股票報酬的影響-以COVID-19期間為例

為了解決2021通膨原因的問題，作者鄭穎玲 這樣論述：

本研究探討分別在疫情爆發期及疫情控制期間，臺灣金融控股公司的流動性及投資人情緒對其股價報酬的影響關係。根據臺灣受新冠肺炎疫情影響的情況，以2020年1月至2021年12月為研究期間，進一步區分2020年4月至12月及2021年6月至12月為疫情控制期及2020年1月至3月、2021年1月至05月為疫情爆發期。 研究結果顯示，在疫情爆發期，投資人的情緒對臺灣金融控股公司的股價報酬都不受影響。由此可知臺灣金融控股公司，在疫情嚴峻時，投資人仍對金控公司有信心，實為存股族的封號。研究進一步發現，在疫情控制時，資券比與臺灣金融控股公司的股價報酬呈負向顯著影響關係，與一般主張資券比高、軋空

的可能性越大、股價容易上漲的關係並不一致，似乎反應在疫情控制期下，投資人情緒對金融控股公司的股價報酬具有不理性的行為。另外，無論在疫情爆發期或控制期，股票的流動性對股價報酬皆具有正向顯著影響，此結果發現與蘇鈺婷(2019)、游琇螢(2019)、郭芷因(2020)、林美金(2021)的研究一致，即公司有好的消息，確實對公司股價報酬具有正面的影響。

買對保險了嗎?：保險局外人幫你挖出埋在保單的地雷!把錢花在刀口上，讓你買對保險真正保障未來而 不浪費一分血汗錢!

為了解決2021通膨原因的問題，作者何宗岳（股素人） 這樣論述：

保單中藏了多少地雷，你知道嗎？ 直揭業務員絕不會告訴你的關鍵小細節！！！   　　舉例來說： 　　投資型保單到底幫你賺錢還是賠錢？ 　　要留心！它極有可能變成「地獄保單」！ 　　真要買投資型保單的話，作者建議你不妨這樣做──純保障壽險＋投資金融股   　　投資型保單有一個內扣的費用，保險成本（簡單的說就是保險公司用來支付理賠的費用）。它是直接由你的保單帳戶價值中扣除。因此你很難察覺這筆支出。如果你的保單帳戶價值，小於保險成本，那麼你就要開始繳危險保費，否則保單就會失效。   　　保險成本幾乎是隨年齡而成等比級數增加，例如男性60歲的保險成本是30歲的10.3倍，作者初步估算，如果你的投資保

單的投報率是3%的話，保單價在87歲時失效。如果投報率是0%，會在67歲失效。許多投資人沒有弄清楚，到時白忙一場。說它是地獄保單，也許有點誇張，但不是全無道理！作者在書中公開友人的1,000萬元投資型保單，10年共繳了783萬元保費，但是，保單卻依舊失效，保費全歸零！   　　2019年台灣的人均GDP 25,539美元，全球排行第33，但是，壽險滲透度卻是連續12年全球第一，台灣人平均以五分之一的薪水買保險，不可謂不多！但是據調查自認為已有足夠保險保障的受訪者僅占53.1%。   　　由上觀之，台灣人的保險觀，明顯出了問題。作者認為以下為台灣民眾買保險的最大迷思。   　　（1）買保險，保障

項目要愈多愈好。 　　沒有錯！但是每月保費可能太高而影響基本的生活品質。 　　（2）買保險，要保障兼投資，一舉兩得。 　　保障兼投資？絕對是保障成份減少（理賠時方恨少），投資也未必賺錢，有虧本金的風險。  　　（3）買保險，到期未理賠時，要領回保費。 　　如果是儲蓄壽險，到期尚可領回比總繳保費稍多的錢（不考慮通膨率），但是，如果附加一大堆的附約，或終身醫療險，則必然領不回總繳保費。 　　（4）繳費20年、保障終身最划算。 　　羊毛出在羊身上，保險公司只不過將保障至110歲的保費，要你在20年內付清而已。   　　此四項觀念並非完全錯誤，而是有時候正確；但就因為這四項多數人的買保險觀，保險公司才

會投大眾所好，設計許多高保費、低保障的①終身型、②還本型、③投資型、④類全委型及⑤附保證型等保險商品來賺客戶的錢。   　　其中終身型保單比較貴的可能原因之一是：「目前台灣人平均壽命是80.9歲（男77.7歲、女84.2歲），壽險業的第六回「經驗生命表」，是男81.11歲、女86.64歲（2021／7／1），但是，各保險公司的終身型保單卻依99歲、105歲或110歲年齡來計算保費」。所以，對相同保障而言，終身型壽險的保費，可能是10年期壽險的20倍以上。   　　作者是保險局外人，寫此書不是和保險公司有什麼過節，一開始純粹是因為小孫女出生後，媳婦要為她買一張0歲保單。「主約是20年繳的終身壽險

，加上7種附約，年繳保費23,932元」，引發他對保險的興趣。   　　『直覺上，覺得替「0歲嬰兒」買保險好像怪怪的，通膨效應無止境，等她到35、50歲時的保單價值剩多少？因涉及家人的權益，乃決定進一步研究保險商品，希望能了解「要保人究竟能由保單獲得怎樣的保障」』。   　　作者重視思考的邏輯。1985年在他35歲，因自感「學然後而知不足」，乃決定放棄11年的工作經驗，前往美國攻讀機械碩士。當時的系主任認為「工程師必須懂統計分析」，規定研究生須到數學系修統計學課程，他選了一門統計分析學（Statistical Analysis），上課第一天，教授列了一些參考書籍，其中一本迄今仍記憶猶新、受益無

窮的書是：《How to Lie with Statistics》（如何用統計學說謊）；這是一本出版於1954年的小冊書，全書僅約150頁，共有10個小單元，書中文圖並茂，列舉了許多玩弄統計數據的案例和利用統計學騙人的技巧。   　　作者2年的碩士學習生涯中，並未覺得該書有何用途，然而，回國重新就業後，卻逐漸啟發他的「常識邏輯思考」潛能，對於日後工作上的空調節能評估分析，有很大的幫助。因此，邏輯思考→比較分析→檢討改善，成為作者研究資訊／數據的三步曲，作者曾以此三步曲，寫過《拒當下流老人的退休理財計劃》等4本理財暢銷書，本書即是以常識邏輯思考，進行比較分析，探討（人身）保險商品之必要性與適用性

。   　　邏輯思考及常識貫穿全書的內容。作者一位40幾歲友人想買的保單如下，並問作者的看法。   　　這是○○人壽的「20年繳／終身意外險」，在16歲至50歲買此份「20年繳／終身意外險」的保費，同樣是17,390元／年。保費並無年齡上的差異，20年的總繳保費共347,800元；此份保單給付項目多，還有101歲祝壽金10萬元，看起來很吸引人。   　　作者告訴他，此是終身意外險，疾病死亡或疾病住院醫療非本保單之保障範圍，而且還得挑假日搭大眾運輸工具而意外身故，家人才能領得到800萬元的保險金，否則只好忍耐活到101歲領10萬元祝壽金，加減算一算，他就改買其他保單了。 姑且以常識邏輯來分析此份

保單：「住院2,000元／日，每次最高6萬元（※即住院30天×2,000元／日），需要住院174天（＝總繳保費347,800元÷2,000元／日），才能花完總繳保費，可能嗎？看看自己父母及周遭親朋長輩，有多少人因意外住院超過174天？    　　本書作者在分析台灣保險市場的怪現象之後，也提出了他的保險觀念。   　　保險三訣：救急不救窮、錢花刀口上、保大不保小！ 　　更具體而言： 　　以小於年薪5%金額，買500萬元保障險（10倍年薪）＋日額5,000元住院醫療險。 　　任何想要買保險，或是已經擁有保險的人們，都應當看這本書，以把錢花在刀口上。   本書特色   　　★保險業務員不會告訴你的

細節 　　保險公司開保險公司目的是賺錢，因此設計了許多巧門，來保障自己的利益。只是保險業務員在拉保險時不會告訴你這些。例如：   　　1.買（還本）終身壽險、投資型保單或類全委保單存在一項風險，就是提前解約的損失：銀行定期存款解約時，頂多是利息打7折、8折，不會損失本金，但是，保險若提前解約，多會損失本金。所以，保險商品的DM中，多有一句小字注意事項：「投保後提早解約，將可能不利於消費者」。有些人在需要買房、創業時，可能需要解約一些保險來應急，偏偏保險業務員會說服您不要解約，改以保單借款方式來處理，於是您的保費／利息會愈繳愈多。   　　2.「終身壽險」是相當高明的保單，壽險公司以100歲、1

10歲來規劃訂定保費。而多數人難免在壯年時，因資金需求而提前解約；此外，國人的平均壽命是81.3歲，壽險公司擺明吃定大多數的要保人撐不了那麼久，由此可知，（投資型）終身壽險是壽險公司的金雞母，保證獲利不吃虧。   　　3.別以為「繳費20年、保障終身」的保費永遠不變。保險公司不做虧本生意，照樣會調高保費；某繳費20年的「○○終身醫療險附約」，其合約條文中有「續期保費調整」條款：「本保險採平準保費，可調整費率。本附約依實際經驗損失率達到調整保費之標準時，經本公司簽證精算人員評估並於年終精算簽證報告意見書揭露後調整本附約之保險費率，每次調整後之新費率以不超過原費率的20%為限⋯⋯」。   　　保險

費分為平準型費率和自然型費率。理論上，自然型費率是隨年齡增長而增加，平準型費率是保險公司依年齡、通膨率等風險因素而精算出的費率，將20年的保險費平均分攤到每一年，所以，每一年的保費應維持不變。但是，仍會視狀況調整。   　　★保險相關知識一次說明 　　保險有許多專有名詞，如果沒有相當的了解，很難看懂保險契約的真義。如宣告利率及預定利率。   　　宣告利率及預定利率多會揭露在保單DM中，只不過宣告利率字體大，而預定利率字體小，可能要在注意事項或備註中仔細找找看。通常，當實際的宣告利率高於預定利率時，保戶可獲得增值回饋金／分紅金等；若實際的宣告利率低於預定利率時，就沒有增值／分紅回饋金，對保險公司

是利差損，此時，保單價值準備金只能以預定利率計息增值，所以，預定利率又被視為保單的保證最低利率。   　　★不只挖出問題，也提出明確的建議 　　作者並不否定保險商品的效用。只是要正確的運用。本書在最後兩章，提出明確的具體的建議。讓你把錢花在刀口上。

以房養老與留房養老之法律分析 —以不動產信託機制之運用為中心

為了解決2021通膨原因的問題，作者黃緒宗 這樣論述：

超高齡社會已是不遠的現實，但因為來的太快，準備不足，台灣2020/12領取老年給付計有349萬人中有193萬人（55%）領取金額在10,000元以下，低於衛生福利部各縣市低收入戶最低審核標準12,102元（全國低收入戶110年計292,925人）。所幸台灣自有住宅率84.68%，高齡長者持有比率更高，因此不動產逆向抵押貸款對現金收入不足支應養老支出的高齡長者有相當的助益，但六都獨居老人持有宅數為498,697宅，但截至2021/Q3不動產逆向抵押貸款核貸總數為5,381件（承做比率1.08%），且新增件數在下滑，到底是什麼原因造成的？1999年921大地震後，營建署提高建築法規的耐震標準，但

是老房卻遲不更新，2020/Q2屋齡中位數29.84年較十年前老化6.5年，屋齡20年內的只有23.46%。921地震前核發使用執照、3樓以上有608,220棟，因老舊建築物更新非常緩慢，而依過往資料推估，台灣即將進入地震活躍期，老舊建築物的耐震能力堪虞。高齡長者持有住宅，在繳交二十年房屋貸款後，早成為老舊房屋，老人老宅是社會最需面對的老問題，如能同時推動，讓高齡長者能住生活更便利的新屋，社會也可減少地震受損的風險，如此兩全其美豈不更好。不過現行以房養老或留房養老政策對老舊建築物的更新卻是相互扞格，如：不動產逆向抵押貸款貸款期間若參與都市更新，視為貸款提前到期，貸款人必須還款，如此約定反而會拖

延房屋更新的進程。本文在比較美、日、韓、香港及新加坡等地的以房養老制度，以及國內都市更新及危老重建制度後，在借鑒國際經驗並針對國內特定需求，提出由政府撥款設置基金交由政府全資持股銀行提供以「銀行保證」來取得與美國HECM保險的相同效果，並藉由不動產信託來解決老宅更新與不動產逆向抵押貸款間相互扞格的矛盾。本文提出的方案不需要修改法律，因此可以早日施行，除可擴大以房養老的適用範圍，且可在不動產逆向抵押貸款貸款期間還能辦理都市更新或危老重建，同時解決老人老宅的老問題。