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宮前町九十番地(紀念新版)

為了解決2012 BMW 740Li的問題，作者陳柔縉 這樣論述：

在無邦交的日本國，與行政最高首長建立關係， 又在短短不到五年使新聞關係正常化 張超英──在台日交流史扮演重要地位， 沒有他，將是截然兩個不同的世界。 歷史書寫名家陳柔縉耗時十二年完成 【重磅作品．紀念新版】 　 　　在一九八○年張超英改派東京赴任駐日新聞處長以前， 　　駐日代表處和日本新聞界的關係等於零。 　　因為沒有正式外交關係，私人關係愈形重要； 　　張超英以家族世交與日人要角的古舊情義逐一打破藩籬， 　　一步一步著手「整治」對日的新聞關係。 　　● 原本不看台灣一眼的日本主流大報《讀賣》、《朝日新聞》紛紛被他打開； 　　● 促使日本簽證從兩週到兩天； 　　● 一九八四年，成功安排新

聞局長宋楚瑜「巧遇」日本首相中曾根康弘； 　　● 一九九四年廣島亞運時，日本主流媒體均以頭版頭條報導李登輝總統未能出席之事，也使代為出席的行政院副院長徐立德成為當時家喻戶曉的人物； 　　● 一九九五年，李登輝總統訪美新聞首度登上日本各大報頭版，打破有史以來日本媒體的常規，也就是刊登與日本毫無關係的新聞及一位外國元首的新聞相片； 　　● 李登輝《台灣的主張》一書，從構思、催生到尋覓執筆人，若沒有張超英的籌劃與堅持，恐怕不可能誕生…… 　　『他比一般人想得高、想得純潔，不覺自己位置渺小； 　　因為這樣單純的執著，竟能湧出巨大的能量。 　　不管是當時他所做的工作，或後來我們看到的這本書， 　　都散

發出和他的地位不相當的光芒。』 　　★蔡亦竹（實踐大學應日系助理教授）： 　　張超英是一個時代的代表。 　　出生於日本時代，家族具有強烈的中華認同，卻在二二八事件後對於「祖國」的幻想完全破滅。張超英的青年養成階段，完全在張家過去認為是「殖民母國」的日本完成。而張超英個人的志業，卻又成就在二二八從大陸前來壓制台灣人的黨國末期階段。「認同」這兩個字對張超英來說，或許帶了點宿命般的諷刺。 　　這位自幼因為家境富裕而遊歷各國的「阿舍」，在昭和期養成了他充滿文化氣息的個人特質。和李登輝一樣，這位日式台灣青年歷經了政權移轉，帥氣地把自己所有人生的光和熱完全貢獻給了故鄉台灣。他的人生也是過去台籍精英在打

壓和屈折之下，仍然活出自己價值、確立日後台灣人自我認同基礎的最佳典範。 　　身為台灣人，我們都應該看看這位前輩有時苦難、有時無奈，卻又華麗而永遠樂天的台灣人生。 　　★李昂（名作家）： 　　這本書記載的，不只是張家的家族史，毋寧也是台灣的一頁近代史！……讀者不妨從書中，體會一下那個過去的時代，台灣人的風華。 　　★劉黎兒（資深媒體人、作家）： 　　《讀賣新聞》記者戶張東夫曾對我說：「日台關係中應該特別列出張超英時代的一個章節，有張超英跟沒有張超英，日台關係其實是兩個截然不同的世界！」即使其後有些現實政治干擾，我的看法依然沒有改變，張超英可以在沒有舞台的地方創造出舞台來，這是他偉大的地方。

　　★陳柔縉（本書作者）： 　　十幾年來，無數輕鬆或嚴肅的談話裡，我從來沒聽過張先生一聲怨，怨權力者沒回報他更高的位子。我採訪過不少大小官員，十個有九個自認懷才不遇。轉頭過來看張超英，沒浸染半點官僚味，頗有權力名位於我何有哉的天真。他會抱怨、生氣、惋惜的都是事情沒做好，台灣沒辦法更有尊嚴、更進步、更民主。十幾年來，我有更長的時間檢視張先生的人格和成就，因而更容易流淚；他那麼淡然，那麼快意，反讓我幫他懷著委屈。 　　我們受惑於位子，誤以為位子高的，才是功勞大的，他們說的話才值得一聽，歷史是他們創造的，他們的身影才值得留在歷史。張先生讓我恍悟自己錯亂了甚麼是大、甚麼是小。我無意把張先生捧成大

人物，但他絕非小人物。他那種要盡一己之力，不媚當道，讓台灣更好的純粹念頭和不謀權位的純情行動，值得大家體會與學習。 

豐田主管的口頭禪：豐田幹部都這麼說、也都這麼做的工作準則

為了解決2012 BMW 740Li的問題，作者OJTSolutions股份有限公司 這樣論述：

★《商業周刊》1392期商周書摘推薦      　　◎「製造速度不能比銷售速度快。」 　　◎「工作交接要像田徑接力，不是游泳接力。」 　　◎「有6成把握就去做！」 　　◎「站在這裡看30分鐘！」 　　◎「你知道公司的基準數字是什麼嗎？」 　　日本豐田汽車，蟬聯多年世界銷量第一至今。 　　為什麼能這麼強？理由居然是內部流傳超過 20年的口頭禪。 　　這些話，豐田人天天在做、天天要講。 　　本書作者為OJT Solutions股份有限公司， 　　裡面的顧問大都是在豐田汽車工作長達40年以上資深幹部， 　　由他們歸納出豐田主管的「口頭禪」， 一窺豐田式的管理學。 　　◎想躋身領導，你要有這

些口頭禪 　　．「不要天天忙救火，你有自己的事要做！」 　　主管的工作，不是漫無計畫的瞎忙，而是建立一套不會出錯的制度。 　　如果當主管還天天忙到加班，一定是做事方法出了錯。 　　你得問自己兩個問題，找出讓自己工作變輕鬆的方法。 　　．「你去過現場了嗎？」 　　豐田主管力行三現主義：現場、現物、現實，而且層級越高的人越愛跑現場， 　　因為管理的答案都在現場。至於「現場」要怎麼看？豐田主管告訴你。 　　◎指導部屬時，必記此口頭禪 　　．「你的薪水是誰給的？」 　　說到品質，豐田人會說薪水是顧客給的；提到生產，豐田人會說薪水是顧客給的， 　　所以做出公司喜歡的產品是領不到薪水的，找到顧客要

的才是豐田的標準。 　　．「兩個星期後我再過來看！」 　　在豐田，所有工作都有明確的完成日期。 　　期限未到前，主管不追進度、只給鼓勵，讓部屬學會對自己負責。 　　不過這不代表過程中主管放著不管，他們會備妥替代方案。 　　◎發生問題時，切記這幾句 　　．「光打地鼠是解決不了問題的！」 　　在豐田，修繕和修理是截然不同的兩件事。 　　修繕是彌補和修補，但問題還是會再冒出來。修理則是排除犯錯真正的原因， 　　所以豐田主管會從錯誤最常發生的地方開始著手。 　　．「根據事實和資料工作，別根據直覺和經驗！」 　　豐田主管在做每個決定時一定先自問： 　　「我是依據什麼事實讓部屬這麼做？」、 　　「

這是根據什麼線索思考出來的解決方案？」 　　先查明現狀、分析資料之後，才開始實施。 　　．「不要隱瞞虛驚體驗」 　　虛驚是指在現場所發生令人緊張的體驗，例如螺栓鬆脫或馬達往下移， 　　豐田人認為對於工作上的任何異常都不能隱瞞，要立刻行動， 　　趁麻煩出現前先摘除。所以在豐田，人人都要寫「虛驚報告書」。 　　◎橫展！你會更上層樓、格局大開 　　．「工作要像田徑接力，不是游泳接力。」 　　在豐田，主管不會明說「你的工作是這個」（游泳接力）， 　　而是說「你的工作大概是這樣」（田徑接力）， 　　他們營造出讓員工不斷提建議的氣氛，而非一刀劃清工作界線。 　　豐田式的接棒區管理讓橫向交流越來越頻繁

。 　　你所說的話，就代表你是什麼樣的人， 　　所以請向世界第一的豐田取經，學習他們的管理思考模式。 　　打造屬於你自己的口頭禪。　 推薦者 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　師大科技應用與人力資源發展學系助理教授／孫弘岳 　　「社長大人／Mr.President」版主／社長大人  

後危機應對策略： 以違反預期理論及企業社會責任應對策略為例。

為了解決2012 BMW 740Li的問題，作者簡廷恩 這樣論述：

中文摘要 ……………………………………………………………………………...i英文摘要 ……………………………………………………………………………..ii目錄 ……………………………………………………………………………….....iii圖目錄 …………………………………………………………………………….....vi表目錄 ………………………………………………………………………...…….vii第一章 緒論 ………………………………………………………………..………..1第一節 研究背景及動機 ……………………………………………….……...1第二章 文獻探討 ……………………………………………

………………………6第一節 企業危機 ……………………………………………….………….......6一、 企業危機之定義 ……………………………………………………..6二、 危機類型及歸因 ……………………………………………………..6三、 企業危機管理 ………………………………………………………..7第二節 企業聲譽 ………………………………………………………………8一、 企業聲譽之定義 ……………………………………………………..8二、 企業聲譽之作用 ……………………………………………………..9三、 企業聲譽在危機中扮演的角色 ……………………………

……....10四、 相關實證研究 ……………………………………………………....10第三節 違反預期理論（Expectancy Violations Theory, EVT）……………..11一、 理論背景 ……………………………………………………………11二、 將違反預期理論運用於組織 ………………………………………13三、 企業聲譽作用的矛盾 ………………………………………………14四、 相關實證研究 ………………………………………………………16第四節 善因行銷（Cause-Related Marketing, CRM）………………………..17一、

何謂善因行銷 ………………………………………………...…….17二、 善因行銷之益處 ……………………………………………………18三、 影響善因行銷之因素 ………………………………………………19第五節 企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR）…………….20一、 企業社會責任之定義 ………………………………………………20二、 施行企業社會責任之目標及動機 …………………………………22三、 企業社會責任之益處 ………………………………………………22四、 企業社會責任在危機中之作用 ………………………

……………24第六節 危機階段及應對策略 …………………………………………………24一、 危機前應對策略（pre-crisis response strategies）…………………25二、 危機期間應對策略（crisis response strategies）…………………..25三、 危機後應對策略（post-crisis response strategies）………………..26第七節 危機後應對策略 ……………………………………………………...28一、 關聯網絡理論（associative network theory, ANT）……………….28二、

策略一：企業–善因契合的作法 ………………………………....30三、 策略二：消費者–善因契合的作法 ………………………………32第八節 消費者懷疑主義（consumer skepticism）……………………………37一、 懷疑主義的定義 ……………………………………………………37二、 懷疑主義與CSR之關聯 …………………………………………..38三、 消費者懷疑主義之原因 ……………………………………………39四、 消費者懷疑主義的影響 ……………………………………………40第九節 研究問題及假設 ………………………………………………………41一、

違反預期理論及企業聲譽 …………………………………………41二、 危機後應對策略的作用 ……………………………………………42三、 消費者懷疑主義的作用 ……………………………………………43第三章 研究方法 …………………………………………………………………..45第一節 前測（pilot study）………………………………………………….. 45一、 前測刺激物 …………………………………………………………45二、 前測流程 ……………………………………………………………47三、 描述性統計 …………………………………………………………47四、

前測結果 ……………………………………………………………48第二節 正式實驗 ………………………………………………………………51一、 實驗刺激物（stimulus）…………………………………………….51二、 研究變項及測量方式 ………………………………………………53三、 實驗流程 ……………………………………………………………55四、 因素分析及信度分析 ………………………………………………56五、 統計工具 ……………………………………………………………65第四章 研究發現與討論 …………………………………………………………..66第一節 研究發現 ………

………………………………………………………66一、 人口結構分析 ………………………………………………………66二、 模型適配度（goodness-of-fit）……………………………………..67三、 假設檢驗 ……………………………………………………………69第二節 研究發現之討論 ………………………………………………………75一、 檢驗違反預期理論的適用性 ………………………………………76二、 企業聲譽的作用 ……………………………………………………78三、 不同策略的的正向效果是否比對照組更好 ………………………80四、 消費者對不同策略的懷

疑態度 ……………………………………81五、 不同策略之效果及消費者懷疑態度的作用 ………………………83第五章 結論 ………………………………………………………………………..87第一節 研究結論 ..............................................................................................87第二節 研究限制與建議 ..................................................................................89參考文獻

……………………………………………………….…………………...91附錄 ………………………………………………………………………………..111