麥當勞最 佳 服務員的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

大店長開講：店長必修12學分／ 50個開店KnowWhy(修訂版)

為了解決麥當勞最 佳 服務員的問題，作者周俊吉李明元戴勝益尤子彥 這樣論述：

周俊吉、李明元、戴勝益――三大店長 指點50個實戰案例，探討開店問題背後的問題 不只學know How，更教你想know Why 　　自2012年出版以來，已銷售創下亮眼佳績，再次推出［修訂版］！ 　　除了有令人耳目一新的封面以外，作者尤子彥重新詮釋「成功開店不可或缺的DNA」，並新增「微熱山丘創辦人許銘仁的成功心法」，絕對超值！ 　　《商業周刊》自2011年1月起，推出「店長學堂」專欄，由各行業店長提出各式經營問題，邀請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親自解答。本書為專欄精華集結，並由記者尤子彥採訪三位服務業教父級CEO，專文闡述經營店面的k

now Why，協助各行業店面經營者，徹底分析思考店面經營的要訣。 　　本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三，而是，和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為，唯有掌握Know Why，才知道怎樣的Know How適合你的店，以及如何運用大店長的成功心法，不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。 　　全書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享經營心得的精彩開講。 本書特色 　　1.三大服務業店長破天荒合著。 　　2.以理論結合實務，專文闡述加上問題解析（cases s

tudy），形式創新。 　　3.不同於坊間創業書或管理書，針對實際問題解決，幫助讀者思考問題根源，體會經營要訣，非常實用。 作者簡介 李明元 　　1958年出生，台東人，海洋大學食品科學系、美德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年即加入麥當勞，為創始元老之一，從門市基層服務員工做起，隔年出任台北館前店第一任店長，1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁，領導本地研發團隊，開發出的麥脆雞、板烤米香堡系列等產品，獲亞洲地區麥當勞全面採用。2011年升任麥當勞亞洲區副總裁，為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。2012年10月起出任頂新集團餐飲事業群副總裁。 周俊吉 　　1953年

生，嘉義人，文化大學法律系、政大企家班畢業。28歲那年，向父親借30萬元創業資金，承自儒家與「日本經營之神」松下幸之助《實踐經營哲學》，成立「信義代書事務所」，1986年成立「信義房屋」仲介公司，在台北市新生南路開出第一家門市店面，1993年「信義房屋」跨出台灣進軍上海，1999年成為國內第一家股票上市櫃的房仲公司2010日本東京展店。2011年集團佣收突破新台幣100億元，隔年個人捐款6億元，於政大商學院成立「信義書院」，推動企業倫理教育。 戴勝益 　　1953年生，台中清水人，台大中文系畢業。38歲離開家族事業自行創業，1993年在台中市文心路開出「王品牛排」第一家店之前，曾創業9次失

敗。以「立即分享、即時獎勵」的海豚領導哲學，以及多品牌策略，打造王品集團成為台灣最具規模的餐飲事業體。2012年王品掛牌上市，集團營收挑戰新台幣100億元，並入榜經濟部主辦的「台灣國際品牌價值調查」前20大品牌。旗下兩岸11個連鎖餐飲品牌，其中，「陶板屋」於2010年進行海外品牌授權，進軍泰國市場。 尤子彥 　　台中人，大學修心理，研究所念新聞，曾任臨床心理師、報社財經記者，現為《商業周刊》資深撰述，著有《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。 推薦序為商之道  徐重仁 作者序一從本書中品味經營「人心」的承傳  李明元 作者序二  從小店到大店的經營之路  周俊吉 作者

序三  讓客人感動的關鍵  戴勝益 前言成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴 Part1 店長的角色與職能 店長，站在第一線的執行長 學分1人員管理 －實戰1－李明元 打造「3F」，搞定年輕員工 －實戰2－李明元 架好板凳人力，不怕被挖角 －實戰3－李明元 願景當動力，棍子靠邊站 大店長開講- 如何靠計時人員打天下／李明元 學分2標準化服務 －實戰4－周俊吉 建SOP，「用人」不「留人」 －實戰5－李明元 管店靠制度，新手要培訓 －實戰6－李明元 開店像打仗，倉管定輸贏 大店長開講- 做ＳＯＰ，第一次就上手／李明元 學分3感動服務 －實戰7－李明元 搶救翻桌率，先取捨顧客群 －實戰8

－周俊吉 做「寬服務」，經營「窄客層」 －實戰9－戴勝益 先友後客，穩賺達人財 －實戰10－李明元 服務就像表演，需要不時演練 －實戰11－戴勝益 把屈辱當修練，就是服務的開始 大店長開講- 有滿意服務再談感動服務／戴勝益 學分4店長職能 －實戰12－戴勝益 家庭式管理用親切做口碑 －實戰13－李明元 打績效評比，別光盯業績 －實戰14－李明元 管不動員工？找顧客當教練 大店長開講- 誰說超級業務員一定是好店長／周俊吉 Part 2 店鋪的定位與轉型 跟著蘋果賈伯斯學開店 學分5產品策略 －實戰15－李明元 找出「公約數」，打破淡季魔咒 －實戰16－李明元 搶生意，就要出狠招 －實戰17－戴

勝益 換招牌？不如換菜單 －實戰18－戴勝益 多元經營不如緊抓目標客群 大店長開講- 漢堡店賣飯，錯了嗎？／李明元 學分6價格策略 －實戰19－李明元 面對包場客，要看長不看短 －實戰20－李明元 迎戰價格破壞，就靠高人氣 －實戰21－李明元 漲價衝獲利，小心逼走老客人 －實戰22－戴勝益 吸引舊客回籠，打折要乾脆 大店長開講- 單一價格威力大／戴勝益 學分7 差異化策略 －實戰23－戴勝益 先減法再乘法，小店變特色店 －實戰24－李明元 要捍衛藍海，就要殺出紅海 －實戰25－戴勝益 沒錢做行銷？就靠演講和得獎 －實戰26－戴勝益 開店看學歷？不如比企圖心 －實戰27－戴勝益 親訪百店求心得

大店長開講- 這樣開店，當然會倒／戴勝益 學分8轉型策略 －實戰28－周俊吉 賣達人服務，社區店新生路 －實戰29－周俊吉 打破商圈框架，抓住長尾財 －實戰30－李明元 建經營平台，要與情感連結 Part 3 深耕與成長的挑戰 開店，成就獨一無二的人生 學分9品牌定位 －實戰31－戴勝益 混搭新與古，改造柑仔店 －實戰32－戴勝益 老師傅更要換新思維 －實戰33－戴勝益 產業夕陽化，停損不如停業 大店長開講- 速食店如何搶星巴克生意？／李明元 －實戰34－戴勝益 斧底抽薪──改變商業模式 －實戰35－戴勝益 給足服務承諾，建立品牌口碑 －實戰36－戴勝益 牢記餐飲店成功五順序 －實戰37－李

明元 粉絲團人氣不等於買氣 －實戰38－戴勝益 吃巧勝吃飽，別做對賭生意 大店長開講- 事業要大，別賺貴客的錢／戴勝益 學分10 品牌價值 品牌價值 －實戰39－周俊吉 誰說租店不能建立品牌 －實戰40－戴勝益 拿不出財報，就別談文創 －實戰41－李明元 找槓桿點突圍，小店逆轉勝 －實戰42－戴勝益 先搶領導地位，再打形象牌 大店長開講- 為什麼創新反而導致滅亡／周俊吉 學分11跨店經營 －實戰43－戴勝益 有多少店長開多少店 －實戰44－李明元 展店先顧核心，守住續航力 －實戰45－戴勝益 強化網路行銷，勝開實體店 大店長開講- 開第二家店，沒那麼簡單？／周俊吉 學分12持續成長 －實戰46

－戴勝益 揪員工入股，終止內鬥 －實戰47－戴勝益 老東家留才，挺員工做頭家 －實戰48－李明元 店租抗漲，讓房東變股東 －實戰49－李明元 客戶當金主，免看銀行臉色 －實戰50－周俊吉 公益不是行銷，但要顧到生意 大店長開講- 愛玩，才能一直賺／戴勝益 附錄 初衷，決定你的開店之路可以走多遠！ 前言 成功開店不可或缺的DNA――初衷、抱負和夥伴尤子彥 　　要擁有什麼樣的核心DNA，才能開一家會賺錢的夢想店？一大筆資金、金三角店面，或是獨家研發產品等等這樣的有形資源，恐怕都不是最關鍵的答案。 　　《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益

等三位大店長開店經驗後發現，創業起點的「初衷」、可深可大的事業「抱負」，以及能一起走遠路、志同道合的「夥伴」，才是開店創業成敗最關鍵的DNA。 　　鴻海集團董事長郭台銘曾說過，阿里山上的神木之所以成為巨樹，早在四千年前種子落地時便已決定了。創業的「初衷」，正是決定事業格局大小的那顆種子。 　　一九八一年，二十八歲的周俊吉，大學法律系畢業後，沒踏上律師、司法官的法律人之路，而是思考到，既然房地產交易糾紛頻傳，如果可以建立一個房屋仲介品牌，提供買賣雙方公平、合理，有保障的不動產交易服務，不僅是門好生意，更可有效疏減訟源，善盡法律人的社會角色。 　　本著這樣的心情，周俊吉在開第一家店的前夕，執

筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁)，做為創業最高指導原則，也讓信義房屋從一家街邊店，跨入對岸中國，以及服務業高度成熟的日本等地；泛集團房仲家數亦逾千家以上。 　　此外，以企業執行長高度，打理一家店的「抱負」，則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。正是因為心懷遠大的事業抱負，三十多年前，頂著國立大學學歷光環的李明元，願意彎腰從清掃、洗廁所，麥當勞餐廳最基層實習生做起，並通過重重考驗，出任台灣麥當勞最高領導人，更進而升任亞洲區副總裁，成為該集團管理階層位置最高的華人之光。 　　抱負高度不一樣，面對挑戰的心態也大不相同！李明元曾回顧，轉任人資、採購等後勤部門期間，雖然沒有在營業部門帶兵打仗贏得

掌聲的榮耀感，卻鍛鍊了他日後挑戰職涯顛峰，不可或缺的全方位經營力。 　　當具備「初衷」與「抱負」，一家表述經營者自我風格的夢想店，就有本事創造消費者認同的價值，獲利也不再是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠，登山的山友都聽過一句話：「一個人可以跑得快，但一群人才能走得遠」。唯有和志同道合的「夥伴」一起前進，美好的經營果實才得以持續茁壯。 　　創辦王品集團的戴勝益，除倡導獲利與同仁大方分享的「海豚哲學」，同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款，建立企業文化並凝聚價值觀，是其能領導上萬名集團同仁，步伐一致、齊心打造全台最大餐飲集團的成功之鑰。 　　如此看待服務業成功者的經營思考，其必要性在於，台灣社會已

進入「感質」更勝「品質」，重視風尚美學的體驗經濟時代，探討服務業開店成功要素，不能只論有形的生產要素，其他像是經營者對於價值的論述，透過品牌形塑的生活風格等，這些穿透人心的無形資產，才是生活產業的核心競爭力。 　　本書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享，未曾曝光經營心得的精彩開講。 　　每一個案例，旨在探討問題背後的問題(QBQ，Question Behind Question)，不只學習Know How，更強調思考Know Why。希望有助培養店長們，建立經營一家店的完整邏輯與

獨立思考能力，成就邁向大店長之路的人生願景；也期望召喚出每個人的心願，開一家充分實現自我的夢想店。 實戰7——搶救翻桌率，先取捨顧客群　李明元 暑假期間學生來店喝飲料，常有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內用時間，曾有客人點完飲料置物占位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不趕走客人的前提下，增加翻桌率？（light咖啡陳店長問） 紐約的星巴克（Starbucks）同樣苦惱於遭顧客長時間占位，曾為了不讓店內餐桌變筆電族的書桌，全面取消設置電源插座，引發消費者權益廣泛討論，顯示就算在服務業高度成熟的城市，全球品牌仍得面對此難題。 餐飲服務業經營，必須有所堅

持，也要有所妥協。這中間，店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客，什麼樣的顧客該放棄、什麼樣的顧客值得深耕，雖是殘酷的決定，但因為顧客的管理代表一家店的形象，顧客面孔加總就等於具體的品牌形象，這是每家店都應要有的策略性思考。　 以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下，放棄少數顧客，進行關店決策。 當時有兩家店的餐廳座位，長期遭遊民及無業民眾占據，除影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員

警及當地里長協調，但效果不彰，其中一家甚至店經理晚班下班時，遭遊民猛打一巴掌。由於事涉員工人身安全，且品牌形象長時間蒙受傷害，已遠超過賺不賺錢的獲利考量，因此，總部隔天就提前和房東解約，立即停止該門市營運。 回到你的問題，理想上，店家最好能和顧客建立起默契，顧客能體諒店家經營需要，尖峰用餐時間不去占位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的顧客，門市服務人員可在不傷和氣的原則下，委婉勸說或協調對方併桌，讓他清楚認知到，店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。 不同業態不同商圈，要抓緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應對在後，才能和顧客攜手創造雙贏。 ▇小店長這樣想：

「『顧客永遠是對的』這句話是做服務業的最高境界。」▇大店長那樣想：「不可能討好所有的人，只能用心經營認同我服務風格的顧客。」

人生最重要的18件事都是在麥當勞學的：日本「最優秀店長」徹底公開麥當勞的感動工作術！即使只是打工，也能成為發光發熱的人才！

為了解決麥當勞最 佳 服務員的問題，作者鴨頭嘉人 這樣論述：

客戶滿意度第一！員工滿意度第一！營業額成長率第一！ 日本「最優秀店長」徹底公開麥當勞的感動工作術！即使只是打工，也能成為發光發熱的人才！ 上市首日即攻佔日本Amazon商業書排行榜第一名！ 　　工作就是帶給別人幸福，把每一個真心的微笑累積起來，靠服務的力量就能改變世界！ 　　給打工族的你 　　●即使只是打工，只要全力以赴，做什麼都很有趣！ 　　●工作的價值不是由「正職」或「兼職」等頭銜決定，而是由自己來決定！ 　　●發現自己的可能性，就會變得更強悍！ 　　●每天活力十足地和同事們打招呼，一秒鐘的小動作就能改變職場氣氛！ 　　給正職員工的你 　　●顧客的笑容，就是工作最大的報

酬！ 　　●工作真正的評審，不是上司，而是客人！ 　　●教兼職員工做漢堡很簡單，但正職員工真正重要的工作是「教育兼職員工成為能對社會做出貢獻的大人」！ 　　●別再說「入圍就是肯定」了！「競爭」才能提高成長的能量，想贏過別人，就要先戰勝自己！ 　　給當主管的你 　　●別當「虛耗型主管」！主管唯一該做的事就是「相信你的員工」！ 　　●只要在指派工作時將「那項工作的價值」傳達給對方，責任就會轉變成幹勁！ 　　●主管只要說「這提案很好耶，你去做吧」和「謝謝你」這兩句話就夠了！ 　　●一個團隊該共享的不是行動，而是目標！ 　　在麥當勞打工，是許多年輕人的第一份工作，迄今就已有超過26

0萬日本年輕人在這間全世界最知名的企業打過工，也讓無數普通的工讀生成為一流的人才。作者鴨頭嘉人19歲就進入麥當勞打工，總共在麥當勞服務了25年。他把從基層到成為「最優秀店長」的親身經歷，透過啟發人心的小故事，帶領我們一窺「櫃台後」完全不同的世界，也告訴我們麥當勞經營管理上不為人知的秘密以及獨特的人才培育術。 名人推薦 　　台灣麥當勞餐廳股份有限公司 陳文淵總經理 專文推薦！ 　　Career就業情報雜誌總編輯 臧聲遠、一零四獵才派遣事業群總經理 蘇宏文誠摯推薦！●依姓名筆劃序排列 作者簡介 鴨頭嘉人 　　一九六六年生，愛媛縣立今治西高校畢業後，前往東京唸大學，因而開始接觸麥

當勞。 　　曾在日本麥當勞擔任兼職四年、正職二十一年，一九九八年並以達成「顧客滿意度全國第一名」、「員工滿意度全國第一名」及「營業額成長率全國第一名」三冠目標，獲選為「最優秀店長」。他也曾擔任麥當勞首位「區域經營店長」，一人負責四家分店的營運，並歷任經營策略顧問、本社人事部等職位。 　　離開麥當勞後以「用服務業讓全世界的人都幸福」為主題進行演講及企業諮詢，熱血的風格廣受好評，每年舉行超過一百五十場以上的演講，被譽為「火燄演講家」。 譯者簡介 劉金佑 　　台師大英語系畢業，曾任職於出版社版權部，參與自我成長、勵志、生活類實用書籍之選書工作。現為全職筆譯。 推薦序 工作就是

為別人帶來幸福 台灣麥當勞 總經理 陳文淵 　　小時候，對於麥當勞的第一印象就是個散播歡樂的地方，員工臉上的微笑成了歡樂的泉源，似乎連空氣也變得輕鬆起來，彷彿只要進入那道黃金拱門就能感受到愉悅的氣息。原來，秘密就在員工身上，員工發自內心的幸福感就是歡樂的源頭，牽引著麥當勞傳奇。 在台灣，許多人的第一份工作，都是從麥當勞開始，三十年來已累計超過三十萬名「麥胞」，有些人在麥當勞找到屬於自己的舞台，有些人在其他領域持續發光發熱。如同作者鴨頭先生便是最佳的典範，在日本麥當勞的二十五年讓他發掘到「工作就是為別人帶來幸福」的意義與價值，更為他的人生找到了目標「靠服務業的力量改變世界」。 　　

以人為本 創造幸福發光體 　　以人為本，是麥當勞最重要的核心價值，因為相信「只有員工感到快樂，才能向顧客傳遞快樂」。第一線人員臉上總是掛著一抹「發自內心的笑容」，相信這樣的快樂可以被感染，慢慢地，會有越來越多人，因為快樂而歡笑！ 　　鴨頭先生便是實踐這精神的最佳典範：在擔任店長時，每天拿著錄影機拍攝員工的工作表現，為員工的成長感到喜悅，認為他們工作時的姿態本身就是一種美，鴨頭先生對員工的肯定，讓他們發揮無限的可能性，發現頭銜、薪水已不是歡樂的來源，工作本身就是很棒的事了；員工在這樣的環境下，每天臉上總是掛著一抹微笑，當有人問他們為什麼這麼開心？他們總會這樣回答：「每天來店裡真的很開心」

。 　　此外，在擔任店長時期，他也曾被分派到全日本業績最差的分店，對比門庭若市的餐廳，其店內的狀況只能用門可羅雀來形容。為了改善這種情形，鴨頭先生在一開始就全心信任自己的員工，與員工共同搭建願景及描繪未來夢想，一段時間之後，不僅漸漸激發了員工的士氣、幹勁以及無限的創意，在員工「樂在工作」的氛圍之下，也創造出一批批歡樂滿分的顧客，結果這間曾經是全日本營業額最低的分店，拿下日本第一的「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」等三項獎項，締造了奇蹟般的成就。 　　麥當勞的「EVP人員價值」主張也是如此，從夥伴間的工作情誼（Friends/Family）、彈性理想的工作調配（Flexib

ility），以及完整的職涯規劃（Future），給年輕人一個盡情展現自我、發光發熱的國際舞台，同時更要將開心、快樂傳遞給所有走進黃金拱門的人們。 　　祝福 　　台灣麥當勞至今已服務超過六十五億人次，對我們來說，每一次的服務都是在散播幸福的種子，不僅在顧客心中也在我們員工心中萌芽！鴨頭先生的書就是一顆幸福的種子，希望讀者在閱讀此書的同時，也得到喚起心中那顆屬於自己的種子的力量！ 序 服務業是天使從事的行業。 　　服務業的員工每天為顧客顧客盡心盡力，希望他們變得更有精神，展露更多笑容，哪怕只幫上一點點忙也好。服務業的員工也希望在顧客顧客有困擾時伸出援手，減輕他們的苦惱。 　

　從事的業種不同，工作情境就不同，不過服務業完全是靠「想對顧客顧客做出貢獻」的想法來做生意的。還會有比服務業更棒的行業嗎？ 　　據說日本從事服務業的人口約四千萬。這裡說的服務業不是狹義的「向顧客顧客提供服務」的行業，凡是職場上有「顧客顧客」存在的行業也都稱為「服務業」。每天在這業界工作、創造美好價值的員工多達四千萬。 　　而麥當勞便是這優秀業界中的代表性企業，在日本全國四十七都道府縣的分店約有三千三百家。 　　據說在麥當勞打工兼職的員工多達十六萬人，曾在麥當勞打過工的人累計已超過兩百六十萬人次，幾乎等同於京都府的人口總數！也有不少人是在麥當勞領到人生中的第一份薪水。考慮到這些事實，

我們或許可以說麥當勞不只是一家速食店，其實也兼具「培養人才」的公共性面向。 　　我自己在麥當勞打過四年工，做過二十一年的正職，總共在這家企業待了二十五年。 　　經驗告訴我，像麥當勞這種「從外看與從內看的觀感落差極大」的公司是很少見的。當然了，就算是資訊業的公司或企業顧問公司，員工也要實際進到內部才能看清公司的真面目，不過他們感受到的落差還是不及進麥當勞就業的員工。 　　為什麼我敢這樣斷定？因為麥當勞和其他企業之間有個極大的差異：麥當勞是日本國民幾乎都很熟悉的企業，其他企業則未必。不過嚴格說來，大家只是「覺得很熟悉」罷了，接觸到它真正的樣貌後便會驚呼連連。我有許多朋友從我口中得知麥當

勞的各種面向後大吃一驚，說：「我對他們的看法整個變了！」做過這種發言的可不只一、兩個人。 　　櫃檯前方與櫃檯內側是兩個完全不同的世界。日本國民「覺得很熟悉」的麥當勞是由一部分的資訊與自身體驗建構出的「事實」，但這些事實絕對沒有點出「真實」。 　　眾人「覺得很熟悉」的麥當勞經營模式中，最具代表性的就是「奉行標準作業守則」。 　　數十年前，麥當勞企業規模急速成長的期間，其標準作業守則令其他業者感到欽羨。如今日本連鎖企業的標準作業守則幾乎全是參考或模仿麥當勞的作業守則寫成的，足見此系統的優異性。 　　現今也有不少人提出不同的觀點，認為「守則化」會創造出無趣、缺乏人情味的服務模式。作業

守則原本就是列出具體行動的手冊，供員工透過這些行動將特定商業模式產出的商品或服務提供給顧客顧客，藉此培養出「接待能力達到顧客顧客期望」的員工。企業若誤用守則，確實有可能打造出無個性的服務業文化，風險是存在的。 　　因此，麥當勞向員工傳達「作業程序」與「經營方針」的同時，也打造了培育人才的機制。不，正確地說，這個系統的運作方式是提供「作業程序」給奉行同一「經營方針」的員工們作為指引。 　　我在此不是要告訴大家「守則的存在是好是壞」，而是要大家注意到一個重點：一個企業的所有員工是否能共享企業創造出的價值觀？員工為了實踐價值觀所採取的具體作業是否以經營方針為依歸？ 　　比方說，員工要拿掃

帚、畚箕打掃時，負責指導他的人不該只是下達「機器下面也要掃」的指示，而是要說：「麥當勞廚房內的冷凍庫、冷藏庫、大型烤箱、桌子等等所有廚房設備的底部都設計成離地十五公分，你們知道為什麼嗎？其實是為了讓掃帚和拖把都能確實地清潔到深處！不覺得很厲害嗎？」傳達行動指示的同時，也要讓對方了解行動本身的意義。 　　順帶一提，在麥當勞，訓練新人這件事也是由兼職人員來做。就連兼職人員都能自豪地暢談麥當勞的守則和規矩，「方針信仰」的精髓在此展露無遺。 　　又有多少人知道，麥當勞有家庭主婦可以每小時獨力賣出一百杯咖啡，同時記下其中八十個人用掉的糖與奶精數量？又有多少人知道麥當勞有讀大學的工讀生為了磨練迅速

又俐落的打蛋手法，在家打了一百顆蛋？沒人要求他們，他們為什麼願意做到這樣的地步呢？ 　　日本各地有許多人抱持「我無論如何就是要在那裡工作」的想法進入麗思卡爾頓酒店就職，或者到迪士尼樂園這個夢幻國度上班。若說這些人自動自發地為工作付出額外的心力，旁人也大多能理解他們為何要這麼做吧。然而，許多兼職人員選擇到麥當勞打工的原因不過是「離家近」、「工作時間自由」而已。麥當勞的工作誰都能做，員工進入社內卻神采奕奕、突飛猛進地成長──我們若能解開這個秘密，任何業種、任何公司都會受益良多的，您說是吧！ 　　我敢拍胸脯說自己在麥當勞工作的期間是「日本第一的麥當勞痴」，也深信自己對麥當勞的品牌形塑盡了一份

力。就算要我在全國各分店工作的三千名正職員工與十六萬名兼職人員面前大喊「沒人比我更愛麥當勞」，我也沒在怕的！而這樣的我如今已離開麥當勞，與這家公司再也沒有利害關係了，因此我決定利用這個機會，認真地把「不為人知的麥當勞」與「我在麥當勞工作期間學到的重要觀念」傳達給各位。 　　我不只希望大家讀完這本書後對麥當勞的看法有所改變，更希望大家開始抱持「工作就是帶給別人幸福」的信念，每天都能感受到工作的意義和喜悅。沒有什麼比造福大家更讓我開心的了。 觀念五　挑戰極限才有意義 麥當勞每年都會舉辦全國規模的營運技術競賽，AJCC（All Japan crew contest）。此競賽從一九七七年開始舉辦

，不過全世界也只有日本維持這個慣例，熱情不減。日本AJCC的籌備工作可用不遺餘力、認真至極來形容。 競賽中有角逐商品製作（例如炸薯條、調理烤肉片、做漢堡）之速度與正確度的項目，也會綜合審查店家接待顧客（例如櫃檯服務、用餐區服務）的手腕，勝者就能逐漸晉級。比賽目標是站上全國十六萬名組員的頂點，因此參賽者的表現都有相當高的水準，這點大家應該可以想像。 AJCC的流程每年都會有一點點差異，不過大致如下：首先進行店內賽，選出該分店代表，接著還要在該地區晉級兩次，最後留在擂台上的選手便是關東地區代表、關西地區代表等等的全國前六強，他們會在決賽爭奪日本第一的王座。 出場選手看待比賽的認真程度，以及負責訓練

、進行審查的正職員工的意念都熱切得令人難以想像。要是問他們：這跟全國高中綜合體育大賽或甲子園有什麼差別嗎？他們就算回答「幾乎沒差」我也不會太意外。 成為正職員工後，我對AJCC的狂熱不減反增。擔任地區級管理職那陣子，我把話說得很絕：「AJCC季節一到，我會將店內營運交給店長全權負責。」然後自己傾全力去籌備大會、準備令人感動的頒獎典禮節目等等。我就是狂熱到這樣的地步。 代表我這一區出賽的選手當中，有拿過日本第一、多次接受電視媒體採訪的組員，也有人無法忘懷打輸地區戰的懊悔，向當時已取得內定的公司提出辭呈，說：「明年我要參加AJCC，復仇雪恥！」 我自己差不多是在打工第三個月得知AJCC這項賽事。

當時AJCC的商品製作賽的評分對象共有四個，分別是叫餐、炸薯條、烤肉片、放配料，服務品質賽的評分對象則有三個，分別是櫃檯人員兩名、用餐區服務員一名，需要接受評分的人員總共有七個。