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海底撈你學不會

為了解決香港淘寶投訴電話的問題，作者黃鐵鷹 這樣論述：

台灣最成功的餐飲集團是《王品》．大陸最火爆的餐飲業是《海底撈》 《哈佛商業評論》授予唯一的中國最佳商業案例研究獎 　　本書主要是講大陸最有名的火鍋連鎖店的成功故事，店名就叫做：海底撈火鍋店。 　　2009年，黃鐵鷹主筆的「海底撈的管理智慧」，成為《哈佛商業評論》中文版進入中國八年來影響最大的案例。一夜之間，幾乎中國所有商學院都講授「海底撈」。可是黃鐵鷹卻認為，海底撈你學不會。 　　本書告訴你，為什麼海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量？為什麼一句 「把人當人對待」，能成為海底撈的成功要訣？ 　　全書由50多篇的短文組成，講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝。 　　這本書

也因為火鍋店生意火爆，變成一本暢銷百萬的書，更因本書掀起了一股學習「海底撈」的熱潮。 作者簡介 黃鐵鷹 　　2001年前擔任 香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事，曾主持過13個公司的收購和整合，收購金額達15億美元。2001年起擔任北京大學光華管理學 院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予唯一的中國最佳商業案例研究獎。 自　序　我寫海底撈 ／ 009 推薦序1　海底撈的機制　甯高寧 ／ 013 推薦序2　幸福成就海底撈　王石 ／ 016 推薦序3　他人幸福，自己幸福　張維迎 ／ 021 引　子 ／ 023 「低素質」

的農民工 ／ 023 火鍋很賺錢！ ／ 027 挖不動經理，就挖服務員！ ／ 030 第一章　把他們當人對待！ ／ 035 客人是一桌一桌抓的 ／ 036 把員工當成家裡人 ／ 040 我的第二個家 ／ 045 敢拼命的楊小麗 ／ 049 人不僅需要吃和愛 ／ 056 並不是所有人都值得信任 ／ 060 無人看管的麵包圈 ／ 064 信任讓人笑 ／ 069 「獎盃車」 ／ 073 青出於藍 ／ 077 把他們當人對待 ／ 082 第二章　雙手改變命運 ／ 087 用麻將精神去工作！ ／ 088 雙手改變命運 ／ 092 堅持就是人民幣 ／ 096 天助自助者 ／ 100 「高齡」幹部謝英

／ 105 獵頭公司找挨罵！ ／ 109 海底撈的「三無產品」 ／ 112 使人成熟的不是歲月，而是經歷！ ／ 116 海底撈的「嫁妝」 ／ 122 什麼人需要公平？ ／ 125 員工是一個一個吸引的！ ／ 130 是善良，還是聰明？ ／ 134 員工也是顧客 ／ 139 腹有詩書氣自華 ／ 143 村看村，戶看戶，群眾看幹部！ ／ 148 海底撈大學 ／ 152 海底撈的花木蘭 ／ 153 海底撈的宿舍長 ／ 158 第三章　不要丟了西瓜　／163 什麼是職業精神？ ／ 164 那一刻我哭了 ／ 168 最討厭的客人是同行！ ／ 172 佔小便宜的顧客 ／ 176 你是這樣的顧客嗎？ ／

180 「我最討厭別人叫我服務員！」 ／ 185 第四章　海底撈的危機　／189 張勇的擔憂 ／ 190 師徒制的弊端 ／ 192 海底撈的危機 ／ 195 流程和制度的弊端 ／ 199 世界是灰色的 ／ 204 海底撈不考核利潤！ ／ 208 績效考核是鋤頭 ／ 212 能下蛋的雞才值錢！ ／ 216 第五章　張勇其人　／223 張勇其人 ／ 224 第一次融資 ／ 226 兩次「流產」的生意 ／ 231 愛上當的張勇 ／ 235 「菩薩」施永宏 ／ 239 海底撈的DNA ／ 245 「暴君」張勇 ／ 248 善有善報 ／ 252 第六章　海底撈你學不會！　／261 韓國人眼中的海底

撈 ／ 262 會計師行向海底撈學習 ／ 264 IT工程師學海底撈 ／ 267 MBA學海底撈 ／ 271 首都機場學海底撈 ／ 275 海底撈你學不會！ ／ 280 跋　撈起「海底撈」 孫雅男　／288 參考資料　／291 自序 　　 我寫海底撈　黃鐵鷹 　　 　　二○○九年四月，海底撈案例在《哈佛商業評論》中文版上發表後，幾個出版社相繼約我寫一本海底撈的書。可是我對寫海底撈的書實在沒把握，加之又忙，就一一回絕了。 　　 　　二○一○年初，我的老朋友《中國企業家》特刊部主任邊杰，帶著《中國企業家》執行總編輯李岷特地到北大找我。 　　 　　我動心了，給海底撈董事長張勇打電話，要寫這本書

。 　　 　　張勇很猶豫，他說：「海底撈現在已經名聲在外。盛名之下，其實難副。再出一本書，怕吹過了。」 　　 　　我說：「你再想想，我過些天給你電話。」 　　 　　第二次電話，張勇同意了，但他提出三個條件。他說：「黃老師，第一，要寫就寫一個真的海底撈。要把海底撈好的一面與不好的一面、問題與困惑都展現出來；只要是真實的，我不介意。第二，寫海底撈的書，我可不給你錢。第三，你寫完了，我不審稿。」 　　 　　我說：「好。」 　　 　　於是，《中國企業家》給我派出大記者孫雅男小姐，一路陪我訪談，幫我整理資料。八個月後，書稿交給了中信出版社。 　　 　　這本書真難寫。 　　 　　張勇不僅把海底撈向我全面敞

開，讓我採訪了海底撈的所有高管，還讓我進入了他的家庭和他的過去；再加上他那一句「我不審稿」，就更讓我的筆格外糾結。寫這本書，我領教到被人充分信任並不是一件好事，因為太沉重。其實，這就是張勇管人的方法，我著實地被他「管」了一次。 　　 　　這本書完稿後，我開始嘀咕：是不是讓張勇看看？萬一我有什麼地方寫得失實或不對，給張勇和海底撈造成不好的影響怎麼辦？後來，我忍住了。原因是：這是我的書，是我看海底撈的視角。世界是個萬花筒，海底撈也是一個萬花筒，每個人看的角度不同，圖案就不應該相同。 　　 　　因此，本書如果對張勇或書中所有我提名或未提名的人造成不好的影響，我在此事先道歉。 　　 　　寫這本書的第二

個難點是技術上的，按什麼形式寫？按小說寫，寫了三萬字，就寫不下去了。按報告文學寫，開個頭也卡住了。從企業管理的角度寫，還是不行。折騰三個月，真難受！最後是對寫作一竅不通的老媽一句話讓我定下了神。我帶七十九歲的媽媽去吃海底撈。老太太吃完後，出門說了一句，「這些農村的孩子真讓人感動！」 　　 　　對，就把海底撈這些讓我感動的事情寫出來，管他什麼文體！於是，就有了這本六十二篇短文組成的「四不像」。 　　 　　這本書面市，我首先要感謝張勇。他讓我進入了他的世界，並讓我肆無忌憚地探索！ 　　 　　感謝張勇的母親和張勇的太太，這兩位對張勇最重要的女人都向我敞開了她們的心扉。 　　 　　感謝張勇兒時的鄰居詹

榮祥婆婆一家，他們讓我對張勇的歷史有了更深入的認識。 　　 　　感謝張勇年輕時代的死黨和同學－－同他一起創建海底撈的施永宏，他的坦誠、大度和忍讓，讓我感動。 　　 　　感謝張勇年輕時代的死黨和同學－－至今在海底撈當採購大主管的楊濱，他讓我這個五十五歲的，自以為知道人是怎麼回事的人，對人又有了新的認識。 　　 　　感謝楊小麗這位四川女人－－海底撈的唯一副總經理，她的故事讓我太太哭了三次。 　　 　　感謝袁華強，海底撈北京大區的總經理，是他讓我開始產生研究海底撈的興趣。 　　 　　感謝海底撈的財務總監苟軼群，這家以農民工為主體的企業中最高學歷的知識份子，他的思維和邏輯讓我新鮮。 　　 　　我還要感

謝謝英、陳勇、林憶、楊華、馮伯英、方雙華、謝張華和朱銀花等等，他們每個人的故事都讓我對海底撈不斷產生新的認識。 　　 　　我還要感謝所有在餐桌上為我提供服務的海底撈服務員，每次吃飯，我的問題都會讓他們煩不勝煩。 　　 　　另外，我特別要感謝的是《海底撈文化月刊》和它的主編鄭操梨先生。我不僅在書中引用了很多海底撈這份公司內刊上刊登的故事，這份小報還成了我了解海底撈歷史的唯一文字檔案，從中我洞察到了海底撈的變化。我向這些故事的撰寫人和提供者表示深深的感謝。 　　 　　我還要感謝北京大學光華管理學院和過去九年聽過我課的學生，他們不僅給我提供了一個講臺，而且逼著我把中國商場實戰案例課講好。為了尋找更好

的案例素材，我盯上了海底撈。 　　 　　我在書中還收錄了我的學生關於海底撈的文章，他們是李垠周、李蕙曼、金修珍、況琳、歐陽易時和王廷偉，在此也向他們表示感謝！ 　　 　　最後，也最重要的是，我要感謝我太太，她對本書的每一篇文章都把了第一道關。如果哪篇文章沒有讓她感動，我就要重新琢磨。 　　 　　（最後定稿於長春二○一○年十二月十七日，當天下大雪，氣溫零下二十三攝氏度） 　　 推薦序1 海底撈的機制　甯高寧 　　 　　鐵鷹是做過商人的學者，或者說他本來就是學者式商人。他總能抓住管理學中的本質東西，他總善於把管理學所有技巧性的理論一直追溯到人性本質的深度來拷問，他不喜歡把它的觀察局限在金壁

輝煌的董事會議室，他更喜歡問老闆與雇員的關係是什麼，企業中每個人的感覺是什麼。到一家餐廳他更喜歡看廚房，到一家工廠他更喜歡看車間，他最喜歡與一般員工聊天，而員工也喜歡與他聊，他總能從制度設計角度為企業的成敗找到「人」的原因，而且這個原因往往是對的。 　　 　　他的這些特點使得他與學界商界的人都不同，這幾年他在北大不僅是很受歡迎的教授，不僅開創了校園與企業結合的許多先例，他也把他的觀察思考更系統化、整體化、精神化了。他的許多發現和角度讓我們感受到了企業管理實踐的永續蓬勃和創新，也是因為他的發現和角度，我們才有了關於海底撈餐廳的這本書。 　　 　　鐵鷹讓我寫序時我答應得很隨意，可把他的書稿看了幾章

後我覺得這個序很難寫，因為鐵鷹在海底撈發現的東西是大多企業沒有的。中國成千上萬家餐廳，成功者各種原因都有，像海底撈這樣一家時間不長的火鍋店，在人上、信念上下這麼大工夫的不多。 　　 　　為了搞清海底撈到底是怎麼回事，我和夫人曾在北京一個寒風刺骨的夜晚悄悄到海底撈排隊候餐，我們感受到的是一群態度不同的員工，他們樂觀、主動，還帶著強烈的自豪感，他們笑著的眼神中傳達出誠懇和歡迎你來的意思，走起來很快像小跑，想讓你滿意的意圖很強。從它的價錢，到它的菜品，到那幢樓裡其他餐廳都冷清只有海底撈要排一小時隊，我突然覺得鐵鷹這次抓住了一個很特別的研究對象，因為這個對象身上有種特質很稀缺、很寶貴，它可能是未來企業

中越來越重要的東西。 　　 　　大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動；大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜；很多企業都有理念、願景及使命，可僅有這些可以掛在牆上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當地放在一起了，企業才是一個完整的管理系統。 　　 　　鐵鷹從海底撈發掘出來的是這三者的結合，而且這其中鐵鷹更著重了精神的東西，我知道這是鐵鷹的特長，也是他的信仰。我有個預感，這本書裡對基於人性和心理為前提的精神因素的提煉，會說明提升中國企業的認識水準和管理水準。 　　 　　企業中有樣看不見但處處能感受到的東西，可以叫它理念、文化或信仰，

也有人叫它企業宗教。這樣東西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企業都有，有好有壞，因為它是企業管理中所有行為的結果。海底撈就在它的員工中建立了這樣一種讓人人癡迷的宗教。這種信仰是在海底撈的封閉環境中形成的，與企業外的社會一般做法不同。海底撈因為重新定義了員工與企業的關係、老闆與雇員的關係，當然也改變了企業與顧客的關係，原來可能是矛盾的三方成為一體的了。這樣一個新的信仰和信任的關係就形成了，你把每個人當作好人，每個人就真變成了好人，每個人都希望世界變得更美好，世界就真的更美好了。海底撈做了這樣一個不是沒有風險的嘗試，但卻很成功。我不認識海底撈的老闆，我想他定是一位心中有大愛的人，因為我覺得只有有

大愛的人，才會有智慧把組織作這樣的改造。 　　 　　有三件事都不是鐵鷹告訴我的，但我覺得與這本書很有關應該寫在這裡，一是聽說鐵鷹為了調研海底撈派了北大學生去餐廳打工做臥底，幾個月才拿到這些第一手資料。二是聽說海底撈也送火鍋外賣到家裡，人家吃完了，服務人員連垃圾也收走。三是在偶然機會下遇到要出這本書的策劃－－《中國企業家》雜誌的編輯，他說甯總你的序寫了嗎？快寫吧，我們編輯部的人看了書稿都哭了！ 　　 推薦序2 幸福成就海底撈　王石 　　 　　萬科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之一－－上周保安員還主動為你拎購物

袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低客戶的品質感。在萬科，客戶購買產品時物業服務的提及率高達八○％，這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達五○％，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。 　　 　　社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的「基層員工」，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村，多數只受過初中教育，上過大學的是鳳毛麟角。 　　 　　由於社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這並不是中國社會的特例，大約一百年前的

美國也有類似的情況。一九一四年一月五日，小亨利•福特的公司宣布將工作時間減少至八小時，同時翻倍地將工資提高到每天五美元，他希望員工的收入應該足以享受自己生產的產品。公司為此需要多支付一千萬美元。有經濟學家批評他「把《聖經》的精神錯用在工業場所，拿博愛主義做幌子來爭取人心」。那一年，福特公司的利潤增加二○○％達到了三千萬美元，並且拓展了汽車的消費人群，深刻地改變了一個行業的生態，也徹底改變了美國的國家精神。今天，我們都知道美國是一個生活在輪子之上的國家。汽車改變了美國人的生活，使他們更加熱愛這個國家的理想和生活方式。 　　 　　真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓

普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續。 　　 　　不過，單個企業有可能解決這個問題嗎？還是只能坐等整個國家經濟環境和行業生態的進化？通常的辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似於一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久－－因為人能被蠱惑一陣子，但很難被蠱惑一輩子。 　　 　　海底撈，起家於四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好，筷子的長度讓人燙不到手，有專門供勺子搭著的鉤；排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務員小妹已經心領神會地跑過來了；第三，服務員總是保持

微笑。這些經營特色，近年成了企業管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。 　　 　　海底撈成功的奧秘在哪裡？我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標誌就是授權－－海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們「信任」與「授權」，讓他們一同收穫幸福感和成就感。 　　 　　信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的

簽字權是一百萬以上；一百萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有三十萬元的簽字權；店長有三萬元的簽字權。書中說，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。 　　 　　這個小細節體現了海底撈管理的奧秘。從服務員一手幹起的老闆－－張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手裡。怎樣才能服務好客人？那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很

簡單，授權，給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說：如果客人對你餐館的服務不滿意還要通過經理來解決，這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。 　　 　　一般餐館裡，顧客結帳時不會同服務員談打折優惠。為什麼？談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個九八折優惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸－－顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。 　　 　　這等於海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。德魯克認為，企業的員工是否是管理者並不取決於他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，並對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責

。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個「管理者」，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。 　　 　　每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可複製的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以複製的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：「就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。」 　　 　　幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫道：「顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同！效率固然重要，但勞動密集

型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎！」 　　 　　萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是「尊重人」，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，二十七年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中我看到，這家新型企業後起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業借鑒學習的地方！ 　　 推薦序3 他人幸福，自己幸福　張維迎 　　 　　黃鐵鷹又要出書了，並且邀請我為他的書寫個序。我雖然不擅長此道，但在看完這本書後，還是覺得值得一寫。 　　 　　這本書講的是海底撈的故事，它的經營之道、管理之道、人才之道以及成功之道

。海底撈的故事印證了我講的「市場的邏輯」。 　　 　　在《市場的邏輯》一書中，我寫道：所謂市場，就是好壞由別人說了算，而不是你自己說了算的制度。市場的基本邏輯是：如果一個人想得到幸福，他（或她）必須首先使別人幸福。更通俗地講，利己先利人。比如說，生產者要獲得利潤，就必須為消費者提供滿意的產品或服務，為消費者創造價值；企業家想要有雇員追隨，成為他人的老闆，就必須給雇員提供足夠好的工資待遇和工作條件，並對後者的行為承擔連帶責任；工人要得到能維持家庭生計和改善生活的工作機會，就必須生產出客戶願意購買的產品。市場競爭，本質上是為他人創造價值的競爭。不能為他人創造價值的企業，必然在競爭中被淘汰。市場的這

一邏輯把個人對財富和幸福的追求轉化為創造社會財富和推動社會進步的動力。由此，才有了西方世界過去二百多年的崛起，也才有了中國過去三十年的經濟奇蹟！ 　　 　　市場不僅是一隻看不見的手，而且是一隻隱形的眼睛。看不見的手指引人們做正確的事情，隱形的眼睛監督人們把事情做好，建立良好的聲譽。正是這隻看不見的手和隱形的眼睛，使得遠隔千里、素不相識的陌生人之間可以進行分工合作，相互提供服務，改善了人們的生活，推動了人類的進步。 　　 　　如本書所展現的，海底撈的成功，在於它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。在海底撈，顧客才是真正的「老闆」，員工工作的滿意程度是顧客評價的；而員工能

快樂地工作，是讓顧客真正感到滿意的重要保證。這話說起來容易，但真正做起來並不容易，它依賴於一整套的管理辦法和企業文化，也依賴於企業領導人的經營理念和胸懷。海底撈做到了！ 　　 　　本書由五十多篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝。黃鐵鷹之前的幾本書都很暢銷，我相信，這本書也一定會暢銷，因為它給讀者帶來了快樂！ 　　 引子 　　 「低素質」的農民工 　　 　　二○○八年，一位北京市民在網上發了這樣一個帖子： 　　 　　怎麼說也是東四環內黃金地段，怎麼說現在二手房也要兩萬，我真想不通，是不是給海底撈送錢的人太多了？還是對員工福利太好了？海底撈居然在我們社區租了兩套三居室給七十多

名員工做集體宿舍。 　　 　　真鬱悶！剛才報了警，員警說這事兒哪成啊！違反規定，得查，得處理。我安心了。這年頭，有事找員警，真好！另外，說我不應該管的，您自己捫心自問，您家對門天天進進出出三四十口素質不高的人，您作何感受？您要能忍，那您是神。我覺悟低，不能跟您相提並論。 　　 　　另外，您真覺得這對他們來說是好環境？我們社區租金不低，三居能租七千左右，有這錢都差不多可以去附近便宜一點的社區租三個三居室，三十多人住一個三居和三十多人租三個三居，您覺得哪個生存環境更好呢？ 　　 　　說白了，如果海底撈這樣做不違法，員警也不會管；員警管，也不會單純驅趕，而是和街道一起，讓海底撈老闆找更多更合適的地方

給他們住。要當神的，您自己去當，我一介平民，做我的凡人是也。 　　 　　海底撈是什麼？ 　　 　　海底撈是一個川味的火鍋店，二○○四年開始在北京開連鎖，生意異常火暴。老闆名叫張勇，是四川簡陽人。海底撈以善待員工和為顧客提供超出想像的服務，在北京餐飲業引起了轟動。 　　 　　張勇不忍心讓從農村來的服務員，在人生地不熟、交通不便的北京住得離餐廳太遠；又不忍心像很多餐館老闆那樣，讓他們住城裡人不住的地下室。張勇給海底撈員工租城裡人住的正規樓房，結果就頻頻遭到像上面發帖的「高素質」北京市民的投訴，而員工則屢受保護這些「高素質」市民的居委會、保安和員警們的驅趕。 　　 　　二○○六年春節前兩天，海底撈在

北京好不容易給員工租到一套住房，一下子交給業主一年的租金。十多個來自農村的小姑娘正興沖沖地搬家，卻被聞訊趕來的其他業主和保安擋在門外，原因是：「你們人太多不能住一套房（沒聽說北京有這樣的法律）！」 　　 　　小姑娘們哭了，說：「我們那邊已退租，這邊不讓住，我們店春節還要開門，又不能回家，我們去哪兒住？再說了，我們一半行李已經搬進去了？」最後，「高素質」的北京人動了惻隱之心，讓她們暫住兩個星期，過了年必須搬走。 　　 　　兩個星期就兩個星期。中華民族最偉大的特性之一就是忍耐，作為中華民族脊樑的中國農民後代更能忍！第二天這些小姑娘們穿上工服，像沒事兒一樣又去海底撈侍候北京的顧客們了。 　　 　　北

京是中國的政治和文化中心，也是中國的火鍋中心，北京人喜歡火鍋，除了傳統的涮羊肉，改革開放三十多年，他們把各地火鍋都引到了京城，什麼重慶麻辣、內蒙古肥牛、貴州酸魚、港式海鮮，應有盡有，據不完全統計，北京火鍋店不下四千家。真可謂，得北京者，得天下。 　　 　　競爭讓北京火鍋愛好者笑了，有些火鍋店常年打出羊肉十五元一盤、啤酒免費暢飲的廣告。競爭讓火鍋老闆們的心緊了，據業內人士說，很多火鍋店在北京活不過三年。 　　 　　二○○四年，名不見經傳的，來自四川簡陽的海底撈火鍋店，也趕到京城湊熱鬧來了。初期它向所有新進入者一樣，根本沒有引起關注，因為京城火鍋業對這樣不知死活的新進入者太見慣不慣了。 　　 　　

可是它慢慢引起了同行的注意。何止是注意，北京火鍋店老闆幾乎都去過海底撈吃過飯！ 　　 　　為什麼？偷藝。 　　 　　不僅是同行，它還引起了媒體的注意，中央電視臺和北京幾家大報都相繼報導了這個火鍋店；在餐飲網站－－大眾點評網，純粹由顧客打分排名的前三名北京火鍋店，連續三年都是海底撈。 　　 　　海底撈憑什麼能引起這樣的轟動？ 　　 　　因為海底撈在三伏天能讓北京食客排隊吃它的火鍋！北京的三伏天，溫度經常高達三十多攝氏度。此時是火鍋的淡季，很多火鍋店要麼提供別的菜式，要麼乾脆讓部分員工回家歇著。可是海底撈火鍋在三伏天每天平均每桌還要「翻三次台」，這不能不說是一個火鍋奇蹟。 　　 　　問這些三伏天還

在海底撈排隊的人為什麼喜歡海底撈的火鍋，有的客人說：「我喜歡來海底撈，這裡服務很『變態』，在這裡等候時，有人給免費擦皮鞋。」 　　 　　的確，海底撈有很多別的火鍋店沒有的服務，在客人等候時，可以享受店內提供的擦皮鞋和修指甲服務，不僅如此，客人等候時還可以免費地享受水果拼盤、飲料，上網，玩撲克和象棋！ 　　 　　可是，這些要等一兩個小時的北京食客，難道就為了這一點兒蠅頭小利，三伏天要去排隊吃它的火鍋？ 　　 　　有的客人說：「這裡的價錢公道，分量足，還能點半份菜！」 　　 　　可是海底撈顧客的人均消費也在六七十元左右，這是北京中檔火鍋店人均消費的平均值。 　　 　　有的說：「海底撈的衛生好，桌子

從來不油膩，擦得比家裡都乾淨；廁所裡沒有味兒；廚房裡面都讓人參觀，吃著放心！」 　　 　　有的說：「我第二次去，那幾個服務員就能叫出我的名字；第三次去，他們就知道我喜歡吃什麼！」 　　 　　有的說：「這個店就是跟別的店不一樣，吃火鍋眼鏡容易有蒸氣，他們給你擦眼鏡的絨布；頭髮長的女生，給你繫頭髮的皮筋套，還是粉色的；手機放在桌上容易髒，給你專門包手機的塑膠套。」 　　 　　有的說：「我就願意吃他們的火鍋，料正，湯好，味道獨特。」 　　 　　還有的乾脆說：「到海底撈吃飯開心，他們的服務員總是笑呵呵的！」 　　 　　難道僅僅是這些原因，就讓海底撈如此鶴立雞群？ 　　 　　火鍋很賺錢！ 　　 　　做餐

館的人都知道，開一家容易，開兩家難，三家不死，才是神仙。道理很簡單，麻雀雖小五臟俱全，再小的餐館也是一家企業，能管好三家餐館的老闆就能做連鎖了。 　　 　　然而，從二○○四年到現在，海底撈一口氣在北京開了二十家火鍋店；家家火暴到客人要排隊。 　　 　　最讓同行嚥不下這口氣的是，很多老闆去海底撈吃完後，又讓管理層和領班們也去吃。可是同行們白白給海底撈貢獻了好多營業額，客人就是不到自己的店裡排隊；還有的火鍋店乾脆派臥底到海底撈當服務員，可是依然沒有把海底撈的精髓學到。 　　 　　真怪了，火鍋又不是原子彈，怎麼就這麼難學？ 　　 　　俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。二○○六年六月二十三日，兩百名來自

百勝公司的區域經理將年會聚餐的地點選在海底撈北京牡丹園店，與其他客人不同，他們對服務的興趣遠大於吃飯。他們說這頓飯的目的是「參觀和學習」。 　　 　　大多數人可能不知道百勝公司，但不會不知道肯德基和必勝客。百勝公司就是這兩個速食連鎖店的總公司，據說每個百勝區域經理至少管理三十六家店。而當時海底撈全國的店數還不到二十家。張勇說，「這簡直是大象向螞蟻學習」。次日，在百勝公司的年會上，應邀做演講嘉賓的張勇，被這些「大象」學生們整整追問了三個小時。 　　 　　現在，海底撈已成為京城飲食業的一個現象。不光是做餐館和吃飯的人知道，計程車司機也知道海底撈。去海底撈的客人不僅多，海底撈還是北京晚上歇業最遲的餐

廳。深夜去海底撈門前趴活兒（出租司機行話，即等生意），沒錯！ 　　 　　什麼東西成了焦點，自然就引來人們評頭論足，有人說海底撈的火鍋底料是不是有什麼奧秘？於是很多同行偷偷把海底撈底料拿回去化驗。 　　 　　還有人說，這家老闆不知騙了多少貸款，要不，怎麼這麼大手筆擴張？海底撈每家店都在二千平方米左右，大的店裝修費就要上千萬，小的也要幾百萬。還有的說，保不齊人家有什麼旁門生意，是在用火鍋洗錢呢。 　　 　　可是海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門的風險投資的錢都沒用。我開始研究海底撈就是因為我的一個做投資銀行的學生。他說：「黃老師，我們發現一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老闆

硬不要。」 　　 　　我問張勇：「這年頭很多生意人就想圈錢，你為什麼不要？」 　　 　　張勇說：「如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計畫開店。可是我覺得生意跟人一樣，該幹活兒就幹活兒，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店，就能開幾個店，而是要根據生意的情況和自己的能力，該開幾個店就開幾個店。」 　　 　　我問：「你們從沒有借過銀行的錢？」 　　 　　張勇說：「我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資產抵押。海底撈沒有什麼值錢的資產，店面都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資產抵押。」 　　 　　我又問張勇：「你還做過什麼生意？」 　　 　　張勇說：「火鍋店是我做過的

唯一生意。一九九四年我們在四川簡陽開海底撈第一家火鍋店時，四個股東渾身上下就八千元現金，到二○一○年我們有六十多家店，這十幾年裡，海底撈只有很少幾次用到一些小額的短期銀行貸款，海底撈現在的家底都是一盤一盤菜賣出來的！」 　　 　　我睜大眼睛問他：「你是說海底撈的初始投資就八千元？」 　　 　　張勇說：「對，就八千元。黃老師你不做餐館，你可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但火鍋做好了很賺錢。海底撈的店，平均一年半收回投資。一家店收回一半投資時，我們就開始籌辦第二家店，因為新店裝修總要幾個月。」 　　 　　我心裡默算了一下，如果都按一年收回投資，海底撈辦了十六年，一生一，二生二，四生四…… 　　 　　

哦，看來張勇說的是實話。 　　 　　早知道火鍋這麼賺錢，我都做火鍋了！ 　　 　　可是當我研究海底撈兩年後，我知道了，我做不成海底撈。 　　 　　挖不動經理，就挖服務員！ 　　 　　其實，全國有很多比海底撈大的火鍋連鎖店。我問張勇：「海底撈生意這麼好，為什麼不多開一些店？」 　　 　　張勇說：「我們不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少合格的人。大街上招來的人，要經過培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的幹部和骨幹員工，然後才看手裡有多少可開新店的錢；這麼多年我們手裡的錢總是綽綽有餘。」 　　

　　我問張勇：「什麼是符合海底撈標準的人？」 　　 　　張勇說：「標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實肯幹，要能快速準確和禮貌地對客人服務；要能發現顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務；不能賭博，還要孝順。」 　　 　　成為正式的海底撈員工，要作如下宣誓： 　　 　　我願意努力工作，因為我盼望明天會更好； 　　 　　我願意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心； 　　 　　我願意真誠，因為我需要問心無愧； 　　 　　我願意虛心接受意見，因為我們太需要成功； 　　 　　我堅信，只要付出總有回報。 　　 　　可是四川是麻將大省！有人戲稱：「飛機還沒在機場降

落，就能聽到四川人在底下打麻將！」上萬名海底撈員工，至少有三分之一來自四川。我問張勇：「賭博和孝順你們也管」 　　 　　張勇說：「不僅管，而且是鐵律！賭博就要開除！不孝順父母的，不忠於家庭的，不能當幹部！我們的幹部在接受任命時都要宣誓。」 　　 　　我問：「為什麼？」 　　 　　「很簡單，一個人自私到不管父母，工作起來一定會斤斤計較，也不可能與人為善；面對誘惑，很可能會鋌而走險。好賭的人都是喜歡走捷徑的人，不可能對餐館這種又苦又累的工作全情投入。」張勇說。 　　 　　嘿！張勇有點像德育老師。 　　 　　「培養人說起來容易，做起來難，因為人是活的。這個問題到現在也是我們最頭疼的問題！黃老師，你說

，現在有沒有什麼流程和方法，能向製造汽車那樣源源不斷地培養符合標準的幹部和員工？」張勇問我。 　　 　　我想了想，說：「我相信沒有。按理說，大學就是製造人才的工廠。可是世界上最好的大學，也達不到世界上最差的汽車工廠的品質標準。人不是機械零件，畢業生之間的差距太大！」 　　 　　儘管海底撈目前沒有解決這個讓張勇最頭疼的問題，但在海底撈幹過的人已經不一樣了。海底撈火鍋一枝獨秀後，很多餐館到海底撈挖人。挖人自然先挖店長；店長挖不動，就挖大堂經理；經理挖不動，就挖領班；領班挖不動，就挖服務員。 　　 　　我曾經問一個挖過海底撈服務員的餐廳老闆：「人家挖人都挖經理，你挖服務員幹嗎？」 　　 　　她說：「

他們店長我挖不動，海底撈服務員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領班。我們去吃了幾次海底撈，每次不論怎麼挑剔，愣是沒挑出毛病。有一次，我們一個經理要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠分量。人家服務員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？結果，我們那個經理撲哧一下笑出來，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。結果那個小丫頭說，我早就看出你們是同行，是同行我們更歡迎，因為你們逼著我們做得更好。我問那個小丫頭，在海底撈幹了幾年，結果，她說才八個月！」 　　 　　海底撈的人是怎麼煉成的？ 　　 　　張勇是海底撈的第一個員工。一九九四年，在四川拖拉機廠當電焊工的張勇，在簡陽縣城支起了四張桌

子，在父母的幫助下，利用業餘時間賣起了麻辣燙，這就是海底撈的雛形。 　　 　　張勇說：「我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麼都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態度好，客人要什麼，快一點；客人有什麼不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又願意來。」 　　 　　半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了第一桶金－－一萬元錢。一個年輕人撿一萬元，或者父母給一萬元，同賣二十萬串麻辣燙掙的一萬元，是不同的錢。前一個一萬元是洪水，會一下把小苗沖走；後一個一萬元是春雨，春雨潤物細無聲。 　　 　　賣了二十萬串麻辣燙的張勇悟出來兩

個字－－服務。張勇說：「如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！」 　　 　　如果說所有餐館都需要好的服務，火鍋店就需要更好的服務。因為火鍋不同於別的菜，吃火鍋時每個客人都是半個大廚，不僅自己要調料，還要親自在沸騰的湯裡，根據自己的喜好和口味，煮各種食材，因此吃火鍋的人比吃其他菜式的人需要更多的服務；特別是四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最後大多數人實際上已分不出不同火鍋店的不同口味；因此，在地點、價錢和環境差不多的情況下，服務好壞是顧客區分火鍋好壞的最重要因素。 　　 　　什麼是好的服務？就是讓客人滿意。什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。 　　

　　怎麼才能讓顧客感動？就是要超出顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。這樣，海底撈與其他火鍋店的差別才能體現出來；於是，當顧客要吃火鍋時，才能想到海底撈。 　　 　　管理真是實踐的藝術。技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店裡竟然摸索出商學院教授奉為神明的競爭差異化戰略。 　　 　　然而，張勇比教授們多一樣本領，那就是他不僅懂得差異化戰略，還能把差異化做出來。 第一章　把他們當人對待！客人是一桌一桌抓的哪怕在海底撈幹過一天的員工都知道「客人是一桌一桌抓的」這句張勇語錄。為什麼要一桌一桌抓客人？因為儘管每桌客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭

聚會，有的是商業宴請……客人不同，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。從買菜、洗菜、點菜、傳菜、炒底料，到給客人涮菜、打掃清潔、收錢結帳，做過火鍋店裡每一項工作的張勇深知，客人的要求五花八門，嚴格按流程和制度來服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。比如，任何餐館的流程和制度都不可能規定給客人擦鞋的服務。張勇開辦火鍋店初期的一天，當地一位相熟的幹部下鄉回來，到店裡吃火鍋。張勇發現他的鞋很髒，便安排一個夥計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時候誇海底撈的一種辣醬好吃，第二天張勇便把一瓶辣醬送到她家裡，並

告訴她以後要吃，海底撈隨時送來。這就是海底撈一系列「變態」服務的開始。可是這種差異化的服務，只能通過每一個員工的大腦創造性地實現。開連鎖餐廳最講究的是制度與流程，比如肯德基的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少克重。但制度與流程在保證品質的同時，也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位－－大腦。讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等於雇用一個人的雙手，而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的「機器」，任何人都不可能像機器不走樣地重複同一個動作。人最值錢的是大腦，大腦能創造、能解決流程和制度不能解決的問題！服務的目的是讓客人滿意，可是客人對涮火鍋的

過程和吃火鍋的要求不盡相同，火鍋客人的滿意不可能完全用標準化的流程和制度所達到。比如有的人可能要標準的調料，有的人喜歡自己調；有的人口味重，需要兩份調料，有的人連半份都用不了；有的人可能喜歡自己涮，有的人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯和豆漿，能不能送他一碗雞蛋羹？儘管雞蛋羹是收費的，但如果能讓牙口不好的老人吃一碗免費雞蛋羹，他可能會記一輩子！

香港淘寶投訴電話進入發燒排行的影片

2G無線電頻譜回收之研究：以澳門「全城3G」為例

為了解決香港淘寶投訴電話的問題，作者黃首豪 這樣論述：

　　澳門電信管理局在2012年1月推出「全城3G」計劃，規定2012年7月8日停用所有GSM服務，16萬2G用戶要在半年內轉移到3G服務，但是外地遊客仍可繼續在澳門使用2G漫遊服務，政府希望透計劃推動3G服務的發展，讓無線電資源更具效率地利用，然而在計劃推行期間澳門出現多宗電信故障，加上澳門廉政公署就「全城3G」計劃所發表的調查報告指有關計劃過份介入市場運作，使得本地用戶失去選擇權，損害用戶及業者的權益，而且不符合公共利益，最終「全城3G」計劃無法如期實行，各業者的2G執照與其3G執照一同延長有效期至2023年6月4日。　　本研究利用文獻分析法，透過蒐集澳門「全城3G」計劃的相關資料，分析澳

門「全城3G」計劃的得失，與此同時借鏡與澳門政治體制相似的香港政府的頻譜政策，檢視兩地政府在回收2G頻譜的成效。本研究綜合分析下發現澳門與香港回收2G頻譜最大的差異在於香港回收的是兩個閒置的CDMA及TDMA系統，對業者有一定的影響，但是影響民眾的範圍卻很小，而且給予3年緩衝的時間讓業者轉移用戶，而澳門則是停用一個在世界上仍算主流的GSM服務，而且要在半年內轉移十多萬用戶到3G，加上在過渡期間出現5宗電信故障，讓民眾質疑計劃的可行性，最終把技術問題變成社會問題。因此本研究建議政府未來要避免直接介入市場，以間接的方式例如徵收階梯式的頻譜使用費來推動行動通訊業發展，回收頻譜時要以平穩適度的方式進行

，以及提高電信故障的罰款。

極端自我就是王

為了解決香港淘寶投訴電話的問題，作者李民傑、江健勇 這樣論述：

警告 　　這本書把市場上沒人注意到、甚至是有注意到卻沒人敢寫的真相，公諸於世: 　　最有貢獻的偉人、恐怖份子、變態的冷血殺手、聖人和成功的企業家，都有『一個』很危險的共同元素──『極端自我』。 　　讀這一本書，就好像吞刺蝟般，一定要一氣呵成的一口吞下，不能把刺蝟吞到一半而休息。如果你沒有把書的內容看完，就開始修煉你所看到的那一部份，你的人格一定會出狀況。 　　這本書不提倡「平衡」，反之是宣揚「極端」，而且還提供修煉「極端」的心法。你將學會如何選擇性的「走火入魔」，借入魔來突破自己。 　　閱讀了這一本書肯定會扭曲你的人格，但扭曲出來後的結果是甚麼，就沒有任何人能告訴你。 　　而且更詭異的是：閱讀

這本危險的書時，你會有很多會心的微笑，甚至還可能會大笑。 　　請善用你走火入魔的權利！ 作者簡介 李民傑 　　李民傑年輕時乃膽小懦弱者，後熟讀各種權謀之術,完全改變其人生觀：以思考方法，價值觀，權謀手段當作人生三寶。曾任職於海外上市公司，開創該公司十數年來，最高的銷售記錄:用一天的時間即可完成公司一個月的銷售額。由於沉迷宗教修煉，隻身遠赴香港拜師，閉門專修三年。現任職兩家公司之執行董事。曾受國際銀行邀約作演講，乃金融產品爭相邀約的行銷策略顧問。 江健勇 　　研習NLP（神經語言程式學）多年。旅居加拿大九年，在加拿大NLP培訓中心（NLP Canada）受訓。擁有NLP高級講師和催眠師專證。為國

際企業機構、保險、傳銷等大型企業，如：Intel，John Hancock，Prudentail提供專業內部培訓與行銷策略顧問，是各電視電臺爭相邀約的節目嘉賓。強調不斷學習，不斷分享的觀念。 　　2002年兩人創辦『權謀兵法道』課程，傳播『奸的好人』之思想。2005年11月兩人合著《勾魂奪心洗腦催眠》一書，上市後首次在新馬兩地打敗外國作家，如：《藍海策略》，劉墉的《以詐止詐》，《達文西密碼》，2006年成為新馬兩地第一暢銷書。 　　出版作品有：《勾魂奪心洗腦催眠》、《財色戰場》、《冷血救世》、《心魔行銷》、《印象洗腦術》 前言：世界上的四種人 第一章：人不能了解自己，人只是解釋自己 　　73

3個百萬富翁的詭異告白 / 別把最基本當成最重要 / 循環放屁法……所有真理的起源 / 越沒意義的答案越吸引人 / 如何誤導一個人回到前世？ / 心靈的軟性毒品……想了解自己 / 要發達，絕對不可問的問題 / 第二章：極端自我就是王 　　不聽他人意見的成功法則  /  管理大師在企業界散播的謊言 /  極端自我就是王 / 普通人沒有資格謙虛  /  「自我」行者的內外修煉 / 真心道歉是最Cheap 的誠意 / 如何拒絕人而更受尊敬？ / 狠心心法……自我的極端專注 第三章：極端食物鏈見地被吃的智慧 　　互相利用的人性食物鏈  /  食物鏈中的自我定位法 / 有恩無報……食物鏈中的因果 /

食物鏈中最忘恩負義的人反而是最公道的 / 朋友關係中的食物鏈智慧 第四章：極端自我行者的冷血修煉 　　「笨蛋藥物」……情緒自慰法 / 入魔的極端競爭力  / 靈魂脫體的處世心態 / 文字的恐怖詛咒力 / 讓你遊戲人間的文字魔法 第五章：借假修真，以騙悟命 　　有計劃的目的就是要忘掉計劃 / 普通人的愚蠢就是你的商機 / 分析「分析」的漏洞 / 不需要知道自己的人生方向  /  最後要問問你的一個問題 /  後記 前言 世界上的四種人 　　我的啟蒙師……一個危機處理的天才 　　在我做業務和生意的生涯中，我認識了不少有手段的人，其中一個可以說是我亦師亦友的師父，我的銷售手法，特別是開拓新

客戶的技巧，承受他啟蒙。 　　他在危機發生時，往往能夠想出很令人刮目相看的解決方案，特別是面對「殘局」時，他想出的方法可謂嘆為觀止。 所謂的「殘局」如下： 　　一名銷售員同時得罪了上司和客戶，她起初假扮客戶簽名，得罪客戶後，客戶不但投訴，還揚言要報警，經理也因此威脅她說若不解決問題，她就不需要再上班了。 　　第二個例子是一名中介商接了一家國際大公司的訂單，這是他的第一次交易。但在臨交貨前三天，供應商才說發生意外，貨要延遲兩個禮拜才能交。後面的供應商爽約，前面的客戶可能會毀約。真所謂「前有懸崖，後有追兵。」 　　我們可以看到這兩個個案都是有「前後被夾攻」的模式，結果我這位師父在兩個小時內，想出了

一個方法，幫了第一個個案中的銷售員，在半天內就得到客戶的原諒和妥協，也因而保住了自己的工作。 　　而第二個個案的結果，才是經典中的經典：供應商爽約而賠償中介商乃是正常的，不過他教中介商一個技巧，使他得到國際企業的諒解。其實這些大公司最會刁難人，發生這種延遲交貨事件，就是他們欺負你和壓價的好時機。在這個個案中，國際企業除了接受延遲交貨外，還每一件貨物加賞中介商多一元（我重申，中介商遲了，客戶還肯花費更多錢在他的身上）。而且，該國際公司的採購部經理，在幾個月後跳槽到另一家國際公司，卻還是照舊找回這名中介商。 　　在這兩個殘局式的危機中，我這位師父看透人性，對人際手段了如指掌。請問他厲害不厲害？ 我

的啟蒙老師的成就 　　我親眼見過他解決很多問題，他雖不是每一個問題都可以完美解決，但我可以告訴大家：他是個厲害的人物，他的危機應對是我所認識的朋友當中最強的一個。 　　我的啟蒙老師絕對是一個有本事的人，不過，到今天為止，他還是鬱鬱不得志，他雖想要錢也要權，但偏偏卻沒錢又沒權。 　　他也沒有染上可能導致他傾家蕩產的惡習，如賭博或吸毒等。他還有跑步的習慣，也很自律，同時也是個做事很用心的人。他的「用心」程度，是一般人所沒有的，而我之所以能夠成為開拓新戶口的能手，其中理由就是被他的「用心」所啟蒙。 為甚麼一個該成功的人卻很失敗？ 　　目前他在馬來西亞的一個微型小鎮（微型的意思是：此鎮就如美國電影《P

leasantville（歡樂谷）》般，只有一條街的長度），與老婆的小美容店「共存」著，當有客戶進來太太的店鋪時，他就用他厲害的手段推銷洗髮水。他絕對不是一個想享受清閒的隱士，他空有一身好本領、好才華，但卻偏偏英雄無用武之地。 　　他覺得命不由人命由天，常言運氣不如我，在別人面前他就說我這個人很幸運。 　　我這位師父做事夠「用心」、具「手段」、有「頭腦」，但到底他甚麼地方出了錯？ 　　這個世界上有四種人——贏家、普通人、輸家、幻想家…… 　　乍聽之下，最差勁的好像就是妄想家。但，很多人都不知道，其實「贏家」和「神經病」的人是很接近的。 　　那一線之差的關鍵性元素，就能夠把一個人推上到領域頂端而

成為「贏家」，這個關鍵性的元素，非常非常的──「極端」。 黑膠唱片和黑社會的關係素有「發明之王」之稱的愛迪生（我們的《財色戰場》中就有提到他很多的專利權，其實是用錢和手段奪回來的），在一八七七年研發出另一項偉大發明──留聲機 （phonograph），並于第二年成立了愛迪生留聲機公司（Edison Speaking Phonograph Company），在美國國會展演這項發明，轟動世界，法國政府還因此授予愛迪生爵士的頭銜！那個時候的唱片，是圓筒形狀的。一八八五年左右，電話發明專利持有人貝爾（其實電話不是他發明的，他持有專利權而已）與朋友合作改進了愛迪生的留聲機，成為播唱機，取名為Gramo

phone，而且還把圓筒形的唱片改成黑膠碟形。當他們向愛迪生提出合作時，愛迪生很不給面子的說：「留聲機是誰發明的？是我！你們只不過是將圓筒形狀的唱片改成碟形，發明者最厲害，為甚麼我要跟你們合作？」最後，愛迪生還使用金錢、權力、陰謀來擠壓貝爾和他的朋友。這兩位仁兄只好與另一家有黑社會背景的公司配合，成功推出了黑膠碟形的唱片。一九二九年，愛迪生因把錢花光在打官司上，變成了又可憐又破產的愛迪生。在這位「偉人」死去前兩年，他痛苦地看到自己的發明被市場淘汰，而當年找他合作的兩位仁兄卻享有很大的成果。這個當年成功推出黑膠碟形唱片的公司，就是現在眾所周知的「哥倫比亞」 Columbia。愛迪生的成敗因素很多

歷史評論家都說：「愛迪生最失敗的地方就是沒有辦法聽取他人的意見、太固執。他太自我為中心，自以為自己是世界上最重要、最偉大的人物¬……」但是講這些話的人忘了一個事實，這個缺點也就是愛迪生最成功的地方，所以說愛迪生「成也自我，敗也自我」這就是我們要告訴你成功者最重要的一個性格：「自我」。權謀法則：如果只是想靜悄悄的平淡過一生，安份守己，你不需要「自我」。獲取非凡成就和興風作浪是「自我」行者的份內事。我們可以想像，當全世界在晚上都點蠟燭取得光明的時代，他卻很固執、很自我為中心的相信自己會發明電燈泡。換成你是當代人，你是他的好朋友、兄弟或太太，你看到他為了研究而散盡家財，近乎破產，你肯定會苦口婆心的勸

他，甚至罵他別再沈溺下去。但他就是勸不聽，也不管他人的譏笑，只是埋首固執地研究。如果沒有他的自我為中心，也不會有今天的電燈泡！很多人第一次聽到成功者最重要的性格就是「自我中心」時，心裡會很不舒服。你有不舒服的感覺就對了，因為你以前聽了許多以「無我」為天下等偉大的想法，相信了儒家「先為公，再為私」的思想，事實上又有多少人做到無我？就算很多的偉人事跡，表面上看起來好像是「無我」，但事實上這些偉人都是很「自我」的極端人類。越無私的事業，需要越「自我」的人印度的聖雄甘地也是很自我的人，他認為印度人民要得到快樂和自由的話，就必須要獨立，而且他很執著的一定要以「無暴力」的方式，帶動整個印度的民族搞獨立運動

對抗英國。請問誰「無我」？誰又「自我」？如果他不夠「自我」的話，身旁的人左一句「歷史上的革命，有哪一個是不需要流血的」；右一句「為了自己的利益而暴力，當然不應該，但我們是為了千千萬萬印度同胞，為了我們印度的子子孫孫的利益，這不叫暴力，這是解放」，他有沒有這個能耐帶動「無暴力」對抗呢？權謀法則：只是「不聽」並不能讓人臣服，「自我」行者必備雄厚影響力。他可以影響到全印度的人，就是因為他「自我」的世界觀太強了，透過他的演講，強到可以影響到每一個個體都根據他的自我世界而改變。可想而知「自我」的力量有多恐怖。恐怖事業也需要「自我」的人所以，真正的「恐怖份子」不是那些當人肉炸彈或駕飛機撞高樓大廈的人，這些

只是「無我」的傻瓜。九一一事件這種狂熱行為，在宏觀的歷史上也不是常發生的，所以一旦發生恐怖襲擊的時候，就會得到更多的報導，所以我們也比較有印象。但是，人們卻忘記了去檢查另一個報導。在宏觀的歷史上，恐怖事件的死傷與一個正式的合法戰爭所引致的死亡人數比起來，簡直是小巫見大巫，就好像你整個屁股的面積對比屁股上面的一粒小暗瘡般。權謀法則：有極端的「自我」、有接觸人民的「管道」、兼有影響群眾的「手段」，才有機會成為歷史上真正的「恐怖份子」。奧卡依達所殺的美國人和美國政府所「合法」殺的伊拉克人，相比起來哪個比較多？哪個組織更「恐怖」？哪個組織殺了更多無辜的人？越神聖的地方就越「自我」那麼，如果大家把視線在

看得宏觀點，就會開始注意到就算在宗教界裡面，也是充滿了一個極端「自我」的人物。歷史上的主要宗教人物，如佛陀、摩西、耶蘇、穆哈默德等，就是最經典的例子。而每一宗教裡面可能又分不同的支派，每一個支派的創辦人也必定是一個「自我」的家伙。如果這些創辦人不「自我」，何須再標新立異，把教主的思想作額外或深化的發展？