飲料大廠的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

一看就懂!從圖解‧事例學行銷

為了解決飲料大廠的問題，作者酒井光雄,Sherpa 這樣論述：

從基本理論→實戰應用 一本搞定行銷必備技能！ 徹底解構商品暢銷機制，掌握消費者的行銷策略！   ★日本讀者公認行銷必備書首選!!   對所有商務人士而言，在資訊搜尋社會中掌握消費者內心的行銷策略，已變得不可或缺。 本書以豐富圖解加大量企業案例，說明如何將行銷理論活用於實務上，絕對是提升業績的最佳利器。   實用推薦 立本台灣聯合會計師事務所(BDO)副總經理暨業務行銷管理顧問服務部門負責人 吳育宏│國立臺北教育大學文化創意產業經營學系所教授 陳智凱____依姓氏筆畫序   行銷是與時俱進的科學，掌握關鍵操作， 善用行銷策略，成功創造商品價值及市場魅力！   本書涵蓋行銷萌芽期倡導的理論、隨

著行銷發展形成的普遍性理論，以及開創新時代的最新理論，全方位收錄必備行銷知識。   第1章：從「何謂行銷？」談起。 第2章：說明如何分析自家公司現狀與所在市場，確切掌握自家公司需要什麼樣的行銷策略。 第3章：具體解說各式各樣的行銷理論，同時列舉基本行銷策略。 第4章：針對「新商品或新服務」，進一步理解必要的知識和技術。 第5章：針對「現有商品」，進一步理解必要的知識和技術。 第6章：探討行銷3.0時代不可或缺的品牌策略。 第7章：了解現代行銷的必修科目──網路行銷。   「在人人需要行銷的時代，這是一本讓你見樹又見林的好書。」吳育宏   【本書特點】 ◆徹底解構所有暢銷機制 從「4P‧4C」

、「B2B‧B2C」、「行銷3.0」、「SWOT分析」、「病毒式行銷」等，解說所有基本到最新的行銷知識。只要這一本，便能學會市場分析、商品開發、促銷宣傳、品牌打造、網路行銷等精髓。 ◆除了行銷人員，也推薦給想了解行銷的商務人士 最簡單的文字加一看就懂的圖解，每篇2～4頁，3分鐘就看懂，再忙也能立刻學會並實踐！ ◆豐富的行銷案例 滿載飲料大廠、汽車製造商等豐富案例，透過暢銷商品及知名企業的成功案例學習，不再只是紙上談兵。

飲料大廠進入發燒排行的影片

黑松企業飲料品牌多角化發展歷程之研究

為了解決飲料大廠的問題，作者宋朝森 這樣論述：

黑松汽水在台灣是歷史最悠久的飲料，長期致力於品牌的經營，黑松的瓶蓋標誌奠定黑松品牌資產的最佳商標。目前飲料市場的成長已明顯趨緩，而現代通路對飲料業的影響與日加深。飲料大廠商透過垂直整合，掌握通路的市場力量及消費市場資訊，也充份掌握了成本優勢。飲料市場的生態產生相當大的變化，飲料廠商在不同階段的品牌經營策略必有所不同；此外，黑松公司採取多角化品牌的經營模式是相當成功。要之，像黑松公司這樣歷史悠久的企業在各階段所採取的品牌多角化經營策略是有必要詳細了解與探討。本文章節架構，除緒論與結論外，共計分為三章。第一章為台灣飲料產業的發展歷程，就戰後台灣飲料產業的發展歷程做一整體性的瞭解。內容包括飲料產業

的定義與範疇 、供應鏈結構 、發展概況、飲料產業的現況。第二章為黑松公司早中期的歷史與飲料品牌發展。主要區分為兩大部份，第一部份是說明歷史 ；第二部份就是說明當時的飲料品牌發展。第三章為黑松公司近期的歷史與飲料品牌發展。主要區分為兩大部份 。第一部份是說明歷史，依照年代進行說明；第二部份說明當時的飲料品牌發展。最後，歸納黑松企業近百年的發展歷程大致可涵蓋創業、戰時統制、戰後初期重新出發、引領市場、國外品牌挑戰等過程；而多年來，黑松的品質得到了社會各界的一再肯定，而黑松汽水多年來深受人們的喜愛，同時，也在不斷的變化和創新。

黑松百年之道：堅持夢想的腳步

為了解決飲料大廠的問題，作者傅瑋瓊 這樣論述：

百年企業的關鍵智慧 見證台灣經濟社會發展軌跡 創造與有榮焉的時代認同 黑松已超越製造業，融入人們生活 　　黑松，台灣歷史最悠久的本土企業之一。 　　根據《中小企業白皮書》資料顯示，台灣中小企業的平均壽命是十三年；依美國《財富》（Fortune）雜誌調查，名列全球五百大的企業，平均壽命也僅約四十至四十二年。然而，黑松卻超越全球許多企業，屹立逾九十年，經營成效也履創新高，成為飲料業的台灣之光。他們是如何做到的？看完本書，你就會找到答案。 強力推薦 　　黑松已走出家族企業而成為上市企業，從以張家一己之力行善擴大到以基金會支持更多公益活動，由廠家導向轉為不斷推出新產品的行銷導向……。我相信，未來

黑松還將更主動承擔更大的社會責任，成為一家社會企業！ ──前聯廣公司董事長‧賴東明 　　黑松連續四年熱情挹注臺東體中單車人文之旅及逆轉聯盟單車環島活動，給予年青人在夢想成長路上的一份支持……台灣正在等待一股正向力量的匯聚，由民間企業以捨我其誰的使命感，透過彼此的努力，讓台灣即使面對經濟發展停滯的困境，仍然能夠繼續向前邁進。──公益平台文化基金會董事長‧嚴長壽 　　黑松處處為別人著想、體貼的心，與我說的「利他」精神接近。多付出、先為顧客多想一步，必定會獲得迴響……我期盼這樣誠懇的企業能繼續在利他、共好的經營哲學下，一步步邁向成為百年企業的路，持續為台灣消費者帶來更多感動。──重仁塾塾長‧徐重

仁 　　黑松鼓勵每個世代的年輕人也能有相同的堅持，勇敢追逐自己的夢想，為台灣社會帶來正向、光明的能量……我希望這本書只是一個起頭，藉著傳遞感動人心的故事，讓黑松精神融入各生活層面，擦出更多火花！──黑松公司董事長‧張斌堂   作者簡介 傅瑋瓊 　　自由作家、文字工作者、資深媒體人。 　　崇尚自然慢活的SOHO族，享受簡單純真的幸福。 　　喜歡文字、愛好自由，當了二十幾年的財經新聞記者，但拒絕八卦和爆料，決定忠於自己，以筆耕為業，努力尋找、書寫更多精采的人生故事。著有《跨世紀的產業推手：20個與台灣共同成長的故事》（合著）、《房地產致富全書》、《黃金這樣買就對了！》、《打造人氣咖啡屋》

等十餘本。   序 黑松教我的事　賴東明 為提升台灣文化素養盡一份力　嚴長壽 利他共好的記憶味道　徐重仁 帶給台灣正能量　張斌堂 楔子 跨世代的承諾 第一部　兄弟同心其利斷金 1　牛棚下起業興家 2　從三流汽水到台灣第一 3　家族為體，專業為用 4　員工就是一家人 第二部　帶動產業升級 5　正港的台灣味 6　開創台灣汽水工業新紀元 7　引領全自動生產風潮 8　接軌國際，提升市場競爭力 9　以品質競爭撇開價格戰 10　誠實是一種社會責任 第三部　守護在地市場 11　以國際品牌為師 12　反躬自省建立食安典範 13　一起走過童年的味道 14　堅持只做最好的 第四部　創新

每一刻的歡樂 15　緊貼時代脈動 16　喚起記憶深處的人情味 17　為年輕人的夢想發聲 18　以台灣最紅明星推薦台灣第一品牌 第五部　和合作夥伴做一輩子的朋友 19　堅毅面對通路變革 20　情繫世代的傳家寶 21　贏在搏感情 22　不是親人，更勝親人 第六部　老品牌新魅力 23　擴大代理創造多贏 24　持續創造新生的有機企業 25　創新活化，重新擦亮金字招牌 大事紀   跨世代的承諾黑松，曾是台灣人心目中的十大品牌之一，更是台灣飲料業的先驅！所販賣的，不只是飲料，更是生活中的歡樂氣氛和飲食文化，延續幾代人的共同記憶。一九二五年，張氏七位堂兄弟合資創立黑松，以生產彈珠汽水起家。在創辦人

張文杞、二弟張有盛攜手同心帶領下，走過艱辛的創業歷程，迄今逾九十二年時間，寫下「黑松就是汽水，汽水就是黑松」的大時代印記。「我是喝黑松汽水、黑松沙士長大的」，說的是對它「陪我一起成長」的懷念，和與有榮焉的時代認同。六○年代，國際知名飲料大廠陸續進軍台灣，黑松用「正港的台灣味」迎戰同業強敵，成為唯一能和可口可樂等國際大廠分庭抗禮的本土企業。熱銷逾六十六年的黑松沙士，是台灣最具代表性的「國民飲品」。將近一個世紀，黑松在飲料產業立下許多「台灣第一」的里程碑──首先取得註冊商標、率先邁向自動化生產、開啟使用在地水果生產飲料先河……。它用百年光陰，為自己打造台灣碳酸飲料龍頭地位，更帶領台灣飲料產業共同成

長。透過全台一百多家經銷商、超過三萬個零售點，有如微血管般綿密的銷售通路優勢，讓黑松品牌深入各個鄉鎮。長期用心和台灣這塊土地與人民搏感情，時時掌握社會脈動，膾炙人口的電視行銷廣告，總能觸動人心，引起共鳴；曾經遍及全台的各式廣告戶外看板牌樓，成為鄉鎮地標，變成台灣美麗風景的一部分。一路走來，黑松深入台灣民眾生活，用獨特的人情味和在地文化，見證台灣經濟社會發展的軌跡。從第一代開創基業、第二代守成榮景，如今，黑松邁入第三代接班。走過成功的歷史，黑松現任董事長張斌堂有延續傳承先人創業精神的責任，必須守住黑松的根；面對未來，他需要持續挹注創新動能、翻轉黑松，讓老品牌創造新魅力。肩負永續經營的使命，張斌堂

要讓黑松品牌再次走入台灣每一個角落，深植每一個人心中。要讓消費者重新認知：飲料就是黑松，但黑松不只是飲料，讓黑松品牌傳遞台灣精神和在地文化，重新擦亮黑松的金字招牌，迎接百年風華。摘自《黑松百年之道──堅持夢想的腳步》 楔子 

透過購併邁向第一的九轉廻腸之路—康師傅購併百事中國飲料事業的演義及著陸分析

為了解決飲料大廠的問題，作者林清棠 這樣論述：

全球經濟情勢之快速變化以及經營環境的日趨嚴峻，加快、加深了競爭的腳步及意識；不管參與者或一般看似無關之人，不直觀、面對競爭，未來就難以生存。為提升競爭力及面對未來的挑戰，思考如何藉由模擬、評核、規劃、與執行有效的成長策略，成為很重要的企業經營治理的重大課題。有些企業目前經營得風生水起，前途看來一片大好，但不旋踵，在毫無意識下，產業便立即被邊緣化，企業也馬上被消費大眾拋棄，而不自知。這便是競爭的可怕，但卻也是成長的原動力。競爭引領企業成長，要面對競爭，就得成長。企業成長來自於自我的增長，做大、做強是一來源；另一個成長來源則是藉由購併，進行橫向擴張或垂直整合產業，快速拉開與競爭對手的距離，鞏固市

場的地位，擴大規模，保住高額利潤。國際飲料的兩只巨鱷：百事可樂及可口可樂在中國一開始便沿用在世界其它市場的模式，進行激烈的競爭，立即把市場擴大，逐漸併吞了當地飲料大廠。兩大巨鱷在中國所從事的事業經營的策略採取了不一樣的做法，但目的則一：即快速擴充產能、搶佔市場、進行攻城掠地的行銷，企圖「二霸中國」的飲料市場。不一樣的策略，三十年執行下來，當然產生了不一樣的結果：可口可樂如所預期的雄霸飲料界，依據中國行業網的2011年的資料可口可樂以15.1%的中國軟性飲料市場佔有率領跑其他參與者。百事可樂則僅佔4.4%，落後同質性甚高的老對手一大截。本案的另一要角 康師傅則以14.4% 緊追可口可樂，拼搏氣勢

依舊非常高昂。這樣一個趨勢，便營造了康師傅與百事可樂進行策略聯盟的氛圍，尤其在百事可樂在中國由於過去經營策略的失誤產生了多事之秋的局面後，更使百事認為在中國的策略已到了非更弦易轍的時候，否則無法從泥澇裡脫身；再加上康師傅由於進入飲料行業較晚，一直在找尋賢者以改善飲料體質，並企圖進入佔有飲料四分之一份額的碳酸飲料市場，藉以拉開它與對手的距離；這些主客觀因素便造就了聯盟關係臨門一腳的力量。本論文所分析的這個購併案的發起有別於其他案例，劇情張力十足。進入購併的程序執行，依先行者及能人志士所揭櫫的各項步驟：專案策略規劃、購併交易條件、盡職責任調查、盡調談判、交易談判、簽署交易合約、申報有關單位審批、預

測與評價、及交割完成、整合作業等等一連串的程序規劃，均有範例可依、可循、可查、可諮詢；但，全球的購併的成功率則還是低於25%，問題何在？ 本論文以康師傅整合百事中國的飲料事業的過程為藍圖，逐步細分，找出為何購併後進行的整合作業為何那麼不順的隱晦原因；並思考如何補救，一步一步地拉回主調。經覈算後決定採取硬著陸的整合，給付老員工離職補償金一方面減少其對業務的干擾，一方面建立未來精簡的低成本的組織架構，然後再輔以總體策略與年度方針的再修正，企圖達到原定的綜效規劃；將百事的「砒霜」，轉化為康師傅控股的「熊掌」。