飛利浦 螺旋燈泡的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

總裁診斷：台灣飛利浦追求全面品質改善的卓越之路

為了解決飛利浦 螺旋燈泡的問題，作者林昌雄 這樣論述：

榮獲日本戴明獎大賞殊榮的台灣飛利浦 一段從品質革新到組織變革的卓越旅程 　　百餘年前創建於荷蘭的飛利浦，以其創新的能量成為全球百大品牌之一而享譽全球。一九六六年成立的台灣飛利浦，從開始的海外加工生產基地，卻能以全面品質改善的經營管理變革，躍升為全球性的生產發貨、技術支援中心，甚至是全球／亞太事業群的管理本部，並成功拿下戴明獎大賞，其關键就在於推行「總裁診斷」的品質經營。 　　台灣飛利浦獨創的「總裁診斷」，不同於產業常運用的手法查核或審查，全程由主管親自參與，不假他人之手，其執行的成功關鍵就在於管理專業的判斷、有效的決策與行動措施。實施過程間，跨部門團隊自然凝聚共識，共同積極投入與挑戰，顯

現出邁向卓越的決心、承諾與行動，進而形成品質經營的溝通平台，並淬煉出持續改善的組織氣候。 　　台灣產業面臨全球化、少子化、物聯網、工業4.0等嚴峻的考驗，唯有適地化的管理制度，搭配科技的靈活運用，才能創造出永續經營的全球高效企業，台灣飛利浦真實走過的管理變革，相信定能提供經營管理者管理的新思維。 　　「總裁診斷」能檢視什麼？ 　　．企業的核心機能 　　．部門間的功能與程序 　　．組織與人員計畫展開的專業能力與條件 專家熱情推薦 　　許祿寶 　　前台灣飛利浦集團執行副總裁／台灣飛利浦品質文教基金會榮譽董事長 　　張 玥 　　前荷蘭皇家飛利浦電子公司執行副總裁／前飛利浦大中華區總裁及C

EO 　　盧淵源 　　中華民國品質學會理事長／國立中山大學企業管理學系教授 　　陳啟光 　　元智大學工業工程與管理系教授／第二十四屆國家品質獎個人獎 各界讚語 　　台灣飛利浦推行的「總裁診斷」乃是體現方針管理系統最重要的手法與過程，要求的是從最高階主管直至最基層員工，共同檢驗方針管理的程序與成果。　────許祿寶 　　「總裁診斷」對於許多成長到相當規模，且面臨全球化管理挑戰的台灣企業，提供相當好的參考與啟示。　────張 玥 　　展現一個外資企業，如何以國際視野為要，東方務實與充滿彈性的管理哲學為用，成就出一個在台灣確實可行的管理制度。　────盧淵源 　　本書藉著台灣飛利浦三十

年來追求全面品質改善的卓越之路，提供讀者許多寶貴的資訊，以此學習採取有系統的步驟，逐步推行品質的改善。　────陳啟光 作者簡介 林昌雄 　　國立成功大學工業管理研究所畢業，曾於台灣飛利浦、全球飛利浦電子及半導體事業部亞太本部、統寶光電、奇美電子等企業身居要職。親身參與推行公司全面品質改善活動的規劃與執行，完整經歷台灣飛利浦挑戰戴明獎大賞的成長與變革，累積數十年的產業經營管理實務。現擔任財團法人台灣飛利浦品質文教基金會董事，著作本書分享業界，以期提升競爭力。 出版序 蘇錦夥 ................................................

....................5 推薦序 「總裁診斷」體現方針管理最重要的手法與過程 許祿寶........7 推薦序 好的領導是組織持續改進的原動力 張玥 .................10 推薦序 一場無止境追求卓越之路 盧淵源 ............................13 推薦序 總裁診斷– A ‘Must’ for A Leader Pursing Business Excellence 陳啟光 ........ 15 前言 ..................................................................

..............25 Chapter1承諾從經營主管開始 ........................................................33 榮耀的時刻——日本戴明獎頒獎典禮 .....................................34 再登高峰——日本戴明獎大賞頒獎典禮 ..................................37 挑戰的開始——「危機就是轉機」積極回應環境的壓力 ...........42 找出問題癥結的所在 ............................................

................44 選擇合適推行的方案 ............................................................55 主管率先的任務 ..................................................................58 飛利浦創造出命運的共同體 ..................................................61 台灣飛利浦企業經營的信念——致良知、致良行、致良心 .......66 第一篇 追求全面品質改善之路 Chapter 2 全面

雙向拋接球的政策溝通及機能展開 .............................. 71 全面品質的觀念及追求 ........................................................72 改善方案的計畫及融合 ........................................................72 方針管理——從策略的規劃到年度方針的制定 ........................77 展開年度方針及掌控活動計畫 ..............................................83

有效推行的組織及功能 ........................................................85 Chapter 3 總裁診斷的目的 ............................................................... 89 子率以正，孰敢不正 ............................................................90 年度大事有平日的踏實才能證明 ...........................................92 主管方針與改善計畫

的展開 ..................................................94 嚴而不惡，威重令行 ............................................................97 Chapter 4 經營管理的思維 ............................................................. 101 團隊考量的要項 ................................................................102 明確工作職務的角色

與責任 ................................................104 設定客戶導向的營運績效指標 ............................................108 過程遵照戴明循環的步驟 ...................................................109 螺旋向上持續不斷地改善與提升 ......................................... 111 考驗問題處理的技能 ............................................

.............. 112 考驗部門間的合作及機能整合 ............................................ 119 台灣區的八方工作會議 ......................................................121 不吝外請專家現場指導 ......................................................123 Chapter 5診斷進行的過程 .............................................................

133 總裁審查的會場議程（一） .................................................138 總裁審查的現場議程（二） .................................................140 總裁審查的其他議程 ..........................................................143 總裁審查的主管議程 ..........................................................144 總裁審查的評審及報告 .........

.............................................145 戴明獎審查的方式 .............................................................151 Chapter 6 圓熟成長的喜悅 .............................................................. 163 改善成果的確認 ................................................................164 改善重要的歷程 .......

.........................................................172 愈趨成熟的品質管理態度 ...................................................173 追求客戶最大的滿意 ..........................................................176 問題處理的成熟度 .............................................................191 建立有機學習型的組織團隊 .............

...................................197 組織能力的提升 ................................................................200 讓僵化的組織動起來 ..........................................................205 Chapter 7 行動上抱持的觀念 ........................................................... 213 基礎建設從中高層主管的共識開始 .............

.........................214 品質學院結構性的全員洗禮，從心改造到體現 .....................218 專注客戶的全面品質改善，快速回應 ..................................227 正確地處理問題——意識問題、面對問題、解決問題、預防問題 .....................................231 有效地掌握現場持續改善追求完美 ......................................239 第二篇 全面品質改善實務 Chapter 8 方案中重要的活動 ........

................................................... 253 品質改善的途徑 ................................................................254 無缺點日活動的承諾及挑戰 ................................................256 品質月活動的關心與付出 ...................................................270 品質小組的落實執行 ..........................

................................280 提案制度的創意構想 ..........................................................287 其他組織活動的凝聚力 ......................................................289 Chapter 9 改善常運用的工技 .......................................................... 295 品質小組活動的運用 ..............................

............................298 工業工程成本效率的改善 ...................................................306 新產品開發的品質展開 ......................................................309 其他相關的應用 ................................................................ 311 工技運用的落實與優化 ............................................

..........312 Chapter 10 組織氣候成就其事領導是關鍵 ......................................... 315 塑造組織的氣候 ................................................................316 總部管理的職責 ................................................................321 從日本人那裡學到什麼？ ..................................................

.322 牧羊人的手法引領團隊 ......................................................323 沒有停歇的腳步 ................................................................325 邁向世界水準的巔峰 ..........................................................333 在海峽的另一岸開花結果 ...................................................339 第三篇 結語 後記

343 作者簡介　346 嘉言錄　347 推薦序 　　縱觀西方管理學之發展，泰勒（Frederick Taylor） 的科學管理（scientific management）在二十世紀初開啟了一個時代的先河，他主張生產活動應徹底分工，「動腦」與「動手」是完全分離的兩個工作類型，負責「動手」的勞動者必須完全遵循指令行事，其目的在求產出的效率及極大化。 至50 年代初， 彼得‧ 杜拉克（Peter Drucker） 推廣目標管理（Management by Objectives），也被稱為成果管理（Management by Results） ，強調成果導向， 以是否達成預設目標來論斷執行績

效，而目標之設定則必須遵循組織或管理階層的主導。科學管理與目標管理標識的是「古老美國模式」的里程碑，這一種管理思維，是組織內部動腦與動手的徹底分工，以完成企業管理者與部屬間的共同目標為中心。 　　其後，開始反思這種管理思維的是日本管理學者，他們先後歷經Dr. W.E. Deming 及Dr. Joseph Juran 的啟發，在60 年代逐步建構出全面品質管理（Total Quality Management）的基本理念： 　　「品質觀念的革新」： 　　• 品質就是顧客的滿意（指產品／服務的規格、品質、價格及交期）。 　　• 下一步過程就是其上一步過程的顧客，此乃市場導向（market-

in） 。 　　• 尊重人性。 　　「管理觀念的革新」： 　　• 管理應遵循Plan（計畫） – Do（執行） – Check（查核） – Action（措施）的基本循環，不僅是成果導向，也是過程導向（講求如何達成成果的步驟與方法）。 　　• 為滿足顧客， 管理者的工作除了創新性（innovation） 及維護性（maintenance）層次外，應增加改善性（kaizen）的工作層次，維護性與改善性層次的工作是公司全體員工的職責。 　　• 管理性工作應本於事實及證據。 　　從這些理念衍生出諸多管理思維，其犖犖大者如：1. 顧客至上 2. 尊重每個人。為何只有工程師的想法可用，而基層作業同

仁的想法就不可採納？ 3.「Kaizen」強調以基層作業同仁的回饋意見來精進工程師研發的原型。石川馨（Kaoru Ishikawa）等學者所倡導的品管圈活動即是落實這些思維的具體作為。 　　品質管理既然是全體員工的要務，接下來需要思考的即是如何整合眾人的智慧，如何同步促成「上意下傳」（將組織的目標 objectives –『What』往下推展）及「下情上達」（將各層級的實施作為 major measures –『How』往上傳達），這是雙向交互拋接球（catch ball）的對話與溝通。What 與How 是組織政策方針（policy）的兩大支柱，組織必得經由溝通與對話的機制來建立完整的P-

D-C-A 管理循環，使得組織的What 與How 在全體員工間皆有一致的認知與共識，並共同完成組織之目標，從而形成組織的方針管理系統。 　　台灣飛利浦集團在80 年代後期開始推行的「總裁診斷」（戴明式審查） 乃是體現方針管理系統最重要的手法與過程，要求的是從最高階主管直至最基層員工，共同檢驗方針管理的程序與成果。「總裁診斷」一年舉行兩次 ，分別在年初及年中。年初的重點在檢討上年度的成果及本年度的策略計畫是否允當；年中的重點則在追蹤策略執行是否徹底及調整修訂是否即時且恰當。每一次診斷主要有兩個議程：1. 會場議程（Schedule A），由受審單位主管說明其施政方針及成果績效之自我檢討；2.

現場議程（Schedule B），總裁及高階主管至現場與基層員工對話，驗證受審單位之實際作為。議程如此規劃其目的在「聽其言、觀其行」，同時也創造最高階主管與各級幹部乃至基層員工的對話平台，使得總裁與所有第一線同仁的理解及所使用的管理語言都是一致的。可以說若沒有總裁診斷，則根本無從實施全公司跨部門式的方針管理。 　　《總裁診斷》一書所闡述的理念、歷程及方法即是推行這一活動的現身說法。本書作者林昌雄先生先後在台灣飛利浦、飛利浦亞太電子組件事業部以及部門分割出去後的統寶、奇美電等集團出任要職，累積了數十年產業經驗。尤其是在任職飛利浦約30 年期間，親身參與推行「總裁診斷」的各種規劃與活動，從其中

獲得許多寶貴的經驗與體悟。再加上林先生不時積極地吸收新知，可說是好學不倦之楷模，深信他所分享的珍貴經驗足以供追求組織卓越的領導者之切磋與借鏡。 　　目前我國產業界面臨全球化、少子化、工業4.0 （Industry 4.0）及物聯網（IoT）之挑戰，政府則推行中堅企業及生產力4.0 等對策。此時推出《總裁診斷》一書是否為當務之急？實質上本書論及之理念、方式及方法是應用於「人」的組織中，是全體員工間上下、左右、前後溝通與執行政策方針時，畫龍點睛的管理工具。它不受社會及產業環境變遷之影響，反倒是社會科學及技術（如ICT 等資、通訊技術）的進步，發展出新的溝通及執行技巧有利於「總裁診斷」全面性與及時

性的效率及效果。在本書出版前夕，本人樂意向工商各界人士有意推行「知行合一」之管理實務者鄭重推薦本書，是樂為之序。 許祿寶榮譽董事長 前台灣飛利浦集團執行副總裁 台灣飛利浦品質文教基金會榮譽董事長 推薦序 　　還記得當飛利浦台灣在1985年推動CWQI （Company Wide Quality Improvement）的時候，剛接任Elcoma （Electronic Components and Materials） Divison GM 的我，對於如何在銷售業務單位導入品質改進的觀念與做法，還著實有些遲疑。由於是工程師出身，所有的品管概念與做法，都是在工廠的環境裡磨出來的，而

坊間幾乎找不到商務部門有關品管方面的參考資料。 　　所以就只能先從部門效率方面著手，在內部的討論中，祕書們反應打字工作有太多重複，大部分的問題是出在我們的手稿本來就有誤、或是字體難辨、或是打好後多次更改，所以找到的第一個改進項目就是如何減少打字文件的重複率，在一般人的眼裡看起來，可能覺得有點膚淺，但是它所帶來的一些與 TQM 以及QC tools 有關的觀念 (Do the things right the first time, Find the root cause and ask why 3 times, The stakeholder of your next step is als

o your customer......)，以及全員參與在較少接觸全面品質改進觀念的銷售業務單位裡，的確是一個很好的開始。 　　有了這些基礎，大家就可以慢慢進入思考 do the right thing的層次，這也是導入 customer satisfaction 做為主要管理項目的開始。這本書的書名可能會讓人有過度強調由上而下的誤解，但它所反映的是，領導者所扮演的關鍵角色，正是能讓一個組織持續改進的重要原動力。 　　在推動改善活動的初期，Customer Satisfaction Survey比較侷限於lagging indicator 的角色。這也和飛利浦台灣各組織早期在飛利浦整體產

業鏈中所扮演的角色相關，隨著組織整體 competences 的進步，飛利浦台灣各組織所扮演的角色也邁向負責較完整，包含Marketing, Development 與 Manufacturing（Production）的營運單位。這也使得Customer Satisfaction Survey 可以更有效地將被動的回饋轉變成為主動的 leading indicator 以此驅動研發，而設計或生產製造方面的改進，也使得客戶所反映的問題點得以更迅速，更有效地採取行動。 　　我在1990 至1993 年擔任中壢International Center of Competence - Monito

rs 的GM 時就深深體會到這種轉變，至於到底是先有雞還是先有蛋，讓一個組織能夠經由持續有效的改進而成長，還是因成長而讓改進更有效，我想這本書提供了一些可以多方思考的啟示。 　　矩陣式管理是跨國企業在管理全球業務時的一種模式，飛利浦則是個中翹楚，但是這和日本公司的管理模式不盡相同。所以在導入像policy deployment 等溝通模式時，就必須考慮如何融入事業部與區域領導的策略與政策方向，在總裁診斷的過程中，矩陣式的參與也是讓看似可能的困擾成為增加多方思考的助力。我在擔任 Display Components A/P GM 時曾與當時在竹北的Business Team 在 policy

formation 的過程中進行足夠的雙向溝通，這樣所形成的policy 就讓deployment 的接受度更為順暢，而效果則更為顯著。其實飛利浦矩陣式管理在內部，尤其是在執行委員會的層次， 經常有到底誰才是「 老闆」這樣子似是而非的爭議。而 TQM 導入後，所強 調的是，以企業流程以及跨部門管理為驅動改進項目的主軸，以創造價值為唯一優先次序的選擇方式，這也為整個公司帶來了在討論跨國企業管理模式時的新思維。 　　事實上，飛利浦總公司在90 年代末所強調的「The Process Way」，就是這種影響下的產物，這本書在有關這方面的敘述與實例，對於很多成長到相當程度，而要面臨全球化管理的台灣企

業，可以提供相當好的參考與啟示。 張玥總裁 前荷蘭皇家飛利浦電子公司執行副總裁 前飛利浦大中華區總裁及CEO 推薦序 　　近年來，食安問題層出不窮，進而暴露出品質管理效果不彰的嚴重問題，諷刺的是，這些深陷風暴的企業，其中不乏歷史悠久的大廠，品牌價值毀於一旦，甚為可惜。 　　雖然，「品質管理」並非近來熱門的管理議題，但卻是企業永續經營最根本的關鍵課題。日本經營之神松下幸之助曾說過一句話「對產品品質來說， 不是100 分就是0 分。」一語道破「品質管理」在企業經營的重要性，一個百年品牌，有可能因為一個不良品而功虧一簣，古今中外有太多說不完的個案讓大家引以為誡。 　　欣見作者將自己

在台灣飛利浦，歷經公司面臨生存危機，藉由以品質為中心的組織變革，以及最終獲致日本戴明大賞肯定的過程，非常詳實而有系統地完整紀錄下來，實屬難得，相當值得國內企業做為向標竿學習的目標。 　　本書第一篇從台灣飛利浦的領導階層如何從危機而起，積極回應競爭環境的嚴苛挑戰，並透過「總裁診斷」這樣的管理制度，清楚傳達了企業的信念，並進而凝聚了全員的品質改善意識，不只是表面追求產品品質而已，更重要的是以滿足顧客與員工滿意為最高原則來進行全面品質改善。本篇亦難能可貴地將台灣飛利浦實施「總裁診斷」的過程鉅細靡遺地與大家分享。 　　第二篇將進行全面品質改善所需抱持的觀念，具備的工法與技法，用品質屋的架構清楚陳述

。而第三篇更道出了全面品質管理成功的關鍵，就在於領導階層如何將組織目標內化於組織中，形成獨特的氣候，才是企業能持續追求卓越的關鍵所在。 　　台灣飛利浦，體現了一個外資企業，如何以國際視野為要，東方務實與充滿彈性的管理哲學為用，成就出一個在台灣確實可行的管理制度，可做為各級產業在追求全面品質改善的借鏡與參考。 　　最後，讓我引用一句出自飛利浦通訊等內部教材內的嘉言「改善事業的獲利，是要靠正確的策略、核心技術、管理文化，以及共同的價值」，在台灣各級產業面臨互聯網的蓬勃發展、環境保護議題與提高社會責任的衝擊與挑戰之下，更應該從企業生存的根本問題去思考，唯有不斷改善再改善，追求更好的品質而非最好，

才是企業真正的生存之道，期盼與產業界共同努力， 以期持續提升台灣產業的競爭力。 盧淵源理事長 中華民國品質學會理事長 國立中山大學企業管理學系教授 推薦序 　　很高興能夠在本書付梓之前先睹精彩的內容，作者娓娓道來台灣飛利浦公司自1980 年代中期開始追求全面品質改善的成功之路，這不但是品質界所津津樂道的傳奇故事，同時也是《卓越經營評鑑》（Assessing Business Excellence）一書作者Les Porter & Steve Tanner 奉為企業追求卓越經營之最佳案例，尤其筆者對於羅總裁的睿智決策能力、以及追求卓越品質信念的堅持更是景仰。 　　我們知道總裁診斷

（President Auditing）在推動日本戴明式品質精進活動當中，扮演一個非常重要的角色。總裁是一個企業的實際領導者，通常稱之為CEO（Chief Executive Officer），「總裁診斷」係指領導者對自己所領導的企業，每年定期進行全面性的檢視活動。所謂「定期」，可以依據企業實際的需要，每年辦理一次、兩次，或者每季一次。該活動的內容誠如作者在書中圖1-9所表達：總裁診斷係針對三個面向活動進行全面性的關注，領導者居中串接整合，並且尋求所有可能的改善機會，以做為領導大家共同前進的依據。三個面向的活動包括：「主管管理改善」—管理階層制訂的經營策略與品質政策作為、「現場品質小組改善」—

現場作業員的品管圈活動，及「各機能與跨部門小組改善」—辦公室專業或技術幕僚相關工程師們的專案活動等。 　　如果進一步檢視此三項活動，我們會發現第一項活動係針對外部經營環境與外部顧客相關活動進行檢視，第二項與第三項活動係針對內部顧客相關活動進行檢視。如果總裁診斷能夠透過此三項活動，確實瞭解外部經營環境與內外部顧客的需求，然後採取有系統的步驟，逐步推行，相信必定能夠對於品質精進，以致達成卓越經營具有顯著的助益。閱讀至此，或許讀者會說：我們都知道確實瞭解外部經營環境與內外部顧客的需求是達成卓越經營的關鍵，但重點是如何採取有系統的步驟進行檢視與推行後續的改善活動？ 　　筆者認為，本書一方面藉著台灣

飛利浦公司三十年來追求全面品質改善的卓越之路，提供讀者許多寶貴的資訊，以此學習如何採取有系統的步驟， 逐步推行品質的改善。其中包括：瞭解總裁診斷的目的與實施方式（第一篇），推動全員參與品質改善應有的裝備與技法（第二篇），以及領導者塑造持續改善品質組織文化應有的態度與作為（第三篇）。 另一方面，筆者也非常樂意與讀者分享最近與研究生所進行領導統御方面的研究成果，獲得一些與本書探討主題相關的有趣發現。該研究主題係將目前最廣為使用的三個卓越經營模式（美國國家品質獎、歐洲卓越經營模式、戴明獎）的領導統御構面內容進行分析與探討。 　　首先應用「內容分析法」，對於領導者應具備的關鍵活動進行萃取，總計萃取出

來172 項領導者應具備關鍵活動；然後應用「親合圖法」，對於該172 項領導者應具備關鍵活動之彼此系統關聯性進行分析。結果發現，領導者應具備的關鍵活動，大致可以分成五類：塑造組織核心價值與擬訂發展策略（27 項，約占15%）、建立與維護組織實現卓越的管理制度（86 項，約占50%）、鼓勵與激勵全體員工（27 項，約占15%）、修養自身行為做為組織典範（16 項，約占10%）、重視環境永續發展與社會責任（16 項，約占10%）。其中括弧內的資訊，代表屬於該類的關鍵活動項目數與百分比，該資訊或許可以解讀為一位領導者所應投注的工作內容與時間分配百分比。 　　根據上述分析結果，筆者認為一位卓越的領導

者首要任務就是「建立與維護組織實現卓越的管理制度」，必須投注至少50% 以上的心力與時間於此類相關活動；其次在「塑造組織核心價值與擬訂發展策略」與「鼓勵與激勵全體員工」，必須各投注至少15% 以上的心力與時間於此類相關活動；最後是「修養自身行為做為組織典範」與「重視環境永續發展與社會責任」，必須各投注至少10% 以上的心力與時間於此類相關活動。 　　有趣的是如果筆者的研究發現具有實務參考價值的話，那麼「總裁診斷」的重要性就不言可喻了，因為一位卓越的領導者必須投注至少50% 以上的心力與時間於建立與維護組織實現卓越管理制度的相關活動。 陳啟光教授 元智大學工業工程與管理系教授 第二十

四屆國家品質獎個人獎 前言 　　開啟台灣飛利浦企業追求全面品質改善之路、邁向卓越的大功臣——羅益強先生，已未及目睹本書的完成付梓和讀者共同分享珍貴的體驗，很遺憾地這位全台企業的大家長於二○一五年五月十一日因心肌梗塞逝世於台北榮總。 　　書中猶見和羅先生諸多的記述和互動，心中更讓人覺得惋惜與不捨，謹向這位締造台灣飛利浦企業閃爍績業以及曾經參與創造台灣經濟奇蹟的產業巨擘，致上最崇高的敬意。 　　思索著他那洪鐘般依稀爽朗的音容，對部屬、對同事、對朋友、對所有接觸過的人士而言，無不感受他的開闊胸懷，總是在工作上、在生活上無盡的分享，大家心底擁有的豈僅祇是一份關注，那更是一股信心、一種力量。身為

領導，他創造時勢、承諾和奉獻，那一顆永遠熾熱的心腸、誠摯親切待人的友情，無不悸動昔日的部屬和同儕，不由得湧起濃濃的懷念與哀思。 　　直到今天，在台企業只有一家，也是第一家非日本企業享有日本「戴明獎大賞」（前身為日本品質管理賞 注#1）的這份榮光，一九九七年台灣飛利浦集合了在台事業的所有單位，管、銷、產、研全體一起成功地挑戰這頂象徵企業界「品質」桂冠的最高榮譽，獲頒日本國家品質大獎。 　　難得的是這項殊榮只頒發給已經擁有日本戴明獎資格，而且時隔三年以上的企業。事實上，台灣飛利浦早就耕耘多年，一步一腳印才有最後豐碩的成果。從一九八五年開始推行全公司品質改善運動CWQI ( Company Wi

de Quality Improvement )，訂下了五年的奮鬥目標，並於一九九一年成功地取得日本科技連盟JUSE ( 注#2) 頒發的「戴明獎」( 前身為日本戴明實施獎，注#3)，在那個時候日本科技連盟剛開放給國外的業者申請，而台灣飛利浦則是第二家拿到這個國際獎項殊榮的非日本企業。可以說是飛利浦之光，也是飛利浦在台所有的主管、幹部與員工的榮耀。 　　有鑑於一個成功的個案是有些值得分享的智慧和經驗，因此財團法人台灣飛利浦品質文教基金會特地整理了相關的資料編輯成本書，讓讀者一窺企業追求全面品質改善的歷史以及發展的重要歷程。 　　台灣飛利浦是家荷蘭外商，成立於一九六六年，當初第一個生產工廠就

坐落於高雄加工出口區，和台灣的工業一起從草創初期快速成長，帶動了電子製造業的崛起，一路擴展從零組件相關的記憶板、電阻電容元器件、積體電路、影像管、監視器、電腦、雷射數位讀寫裝置、照明器具等產品的生產銷售，組織的地位也隨著不斷提升，從區域性生產的工廠到國際生產的工廠，甚至定位為全球性的生產發貨中心、技術支援中心或是全球/ 亞太事業群的管理本部，憑藉的是主管和優秀團隊所創造出來的傲人績效。 　　在全面品質改善推行的過程中，不斷向典範和標竿學習，挑戰好還要更好甚至最好的水準，邁向巔峰，使鍛鍊的體質更加強壯，憑藉的是無比的領導力和執行力。 　　對一家外商企業而言，這種成就相當的特殊和不易，能夠喚起

多國籍的伙伴一起適地築夢，融合各地多元與本土的文化，締造出如此不凡的事蹟，主管的領導絕對是個關鍵。他們以人為本、尊重員工、充分包容和尊重專業，發揮了領導的智慧和藝術，相信業界還真的不容易找到企業有這種實務。 　　「總裁診斷」的第一篇是邁向「全面品質改善之路」，開始的第一章和第二章敘述「承諾從經營主管開始」以及「全面雙向拋接球的政策溝通及機能展開」，從公司經營面臨的艱難處境激發起危機的意識，積極面對以「危機就是轉機」快速的回應環境內外在的壓力，強調必須改變，採取全面的改善。 　　為了凝聚共識，主管勾勒了企業的願景，設定出公司中長程的追求方向和目標，把市場的競爭和客訴轉變成一種挑戰、一種機會，

把追求品質改善當成創造企業的價值。將品質與事業管理視為一體，「全面品質改善」做為經營的主軸，實務上就是一項事業經營的精益路程。 　　不同的是，品質改善活動不是品質管制或專司業務的報告，它著重在跨部門間機能問題的辨識「 能力，Capability」以及如何到位處理的「程 序，Process」，證明事務是依賴團隊的合作無間、行動的落實。由於主管的高度決心、承諾和行動，使團隊上下、全面雙向 (Top-Down / Bottom-up) 拋接球的政策溝通及展開實施，凝聚出命運的共同體，朝目標邁進。 　　本文接下來的第三章到第六章敘述「總裁診斷的目的 (Purpose)」、「經營管理的思維 (Thi

nking)」、「審查進行的過程 (Process)」、和成果的「圓熟成長的喜悅 (Recognition)」。說明總裁診斷是主管全面性的、系統性的管理機制也是和現場的溝通平台，經由審查的過程掌握營運與趨勢，雖然不免帶來一些壓力，但從互動的過程中增進了彼此的瞭解與信任，與主管的對話當中強烈的感受改善的決心，激勵著團隊不懈怠的努力。 　　藉由主管定期健診式的審查和跟催，督促著各項計劃貫徹實施，有助於公司資源的有效運用，創造出企業最大的效益。大家共同積極的學習， 無形中自然的產生向心力與凝聚力，由於主管們的親身參與、榜樣的示範與要求，更鼓舞著團隊旺盛的企圖心和企業精神。 　　這個路程從組織的行

為上也透露了出來，對「問題的處理」態度和以前大不相同，主管及幹部們顯得比較圓熟，許多事情從開始的有所推託或是一問三不知、好像事不關己的樣子，一種對事情「 不知不覺」的情況， 「不知道為何我有這個問題」的「無知」階段進步到下一個層次，能夠意識到問題、面對問題、接受問題的存在，進入「後知後覺」的「自覺」階段。 　　逐漸的變得更為成熟，現場人員顯得較有擔當，會主動加入參與，甚至能賦予自己職能而採取應對的措施，不但知道問題、瞭解問題，也會立即採取暫時措施，或危機應變措施，進入「即知即應」的「領悟」階段。 　　到後來應對能力更高，能提出預防或防呆的措施，能夠從問題中記取經驗或教訓，預防未來再發，進入

更為成熟的「預知預應」未來的「智能」階段。 　　慢慢的對問題的處理益趨完整，最終進展到十分確定的程度，對情況掌握控制，事先知道問題的可能性，預先採取對策、事先設定查檢點與防範、因此問題不再發生，「知道為什麼我都沒有這個問題」，達到「先知先制」的「先知」階段。 　　如果說品質的表現有如一種運動或表演，那它絕對不是「曲棍球」的運動而是更像「交響樂團」的演奏，因為企業的品質表現必須能夠像樂團的功夫一樣，集體協作，各部各司其職、按譜操作，絕對不能像「曲棍球」運動那般，球員與球向均不定向、不可預期。那麼先知的智慧不正是企業對品質夢寐以求的境界嗎 ? 　　「總裁診斷」的第二篇是介紹「全面品質改善實務

」，依照品質屋構成的主要支柱概念，說明全面品質改善實務上的觀念、活動以及工技。分別從第七章到第九章敘述實務上整個方案具體實踐的「行動上抱持的觀念 (Concepts)」、「方案中重要的活動 (Vehicles)」、「改善常運用的工技 (Techniques)」，並列舉出一些關鍵的案例加以佐證。 　　從行動上抱持的觀念而言，改善先要將個人的習性和態度建立起不推、不棄的擔當，得以自我要求，認清組織賦予的角色和責任，凡事願意主動積極地面對與解決，瞭解狀況、發掘事實，能夠到現場、看現物、查現因的溯源頭的思維處理問題，行動上以專業的技能，有效的掌握現場。 　　全員的教育訓練開啟了心靈的門扉，經由先導

的主管會議再透過品質學院展開，分層級從主管、幹部、操作員 ; 工程方面則分工程師或是技術員，讓全員瞭解改善的目的和運用工技為客戶著想，以系統化的步驟跨越組織藩籬，正確處置例行日常管理問題、小幅改善管理的問題，或是進行大幅變革的創新管理。 　　在方案實施的過程中，體驗出了幾個相當重要的組織活動和創意管理，它就像傳播的載具和連結一樣，穿透組織到基層，創造出難以想像的動能和維繫熱情，讓改善活動持續不衰。過程中讓大家有專業的、共同一致的運用手法，改善方案裡制定了各項參考的常用工具和技法，透過全員的教育訓練或日常管理、特別活動，加以落實與優化。 　　「總裁診斷」的第三篇是結語的第十章，強調「組織氣候

成就其事 領導是關鍵」。一個公司吸引人的地方在於其經營管理能使企業成功翻轉，從危險變機會 ; 主管能夠成功的營造組織氣候，有利於其推動的管理環境， 創造出企業不凡的成就。 　　從一九八五年展開活動到一九九七年贏得戴明大賞，其間總裁診斷扮演了非常重要的地位，對組織的影響就像壓力鍋一樣，有加速熟成的效果。 　　這種與主管的共同挑戰引領著公司長達十五年以上，經歷了下列幾個階段的成長，實在很難讓人想像投注的人力培植和訓練發展，相信在外商企業中絕對是上乘者。 　　重建時期（Structuring phase），1985 ∼ 1991 　　改造時期（Shaping phase），1991 ∼ 199

5——「日本戴明品質賞，1991」 　　振興時期（Vitalization phase），1995 ∼ 2000——「日本戴明獎大賞，1997」 　　轉型時期（Transformation phase），>2000——「飛利浦卓越經營銅牌獎，2001；銀牌獎，2003」 　　這條建設的道路走來彌足珍貴，它永遠是屬於台灣飛利浦這批勇於冒險的人，務實做事的人，也是成就其事的人。 　　如果說今天的企業與成就是看領導，明天的企業發展得看幹部，那麼 「總裁診斷」正是從今天一路成長發展到明天的關鍵與基石。 　　「總裁診斷」的過程，呈現的是一門領導統御，依靠的是團隊合作的功夫，大家的努力、支持與協助，

各方面才能具體有效地取得滿意的成果。 　　「總裁診斷」的要求，是一種組織訓練，也是一種組織磨練，組織能力和部屬的潛力發展，其間的互動是領導與幹部間的傳授和傳承。 　　「總裁診斷」的內涵，增進了組織的「可見度 Visibility」與「 透明度 Transparency」，是企業經營管理的機制與平台，通過一年兩次的自我檢核、自我優化，貫徹了年度的計畫與實施，表現了經營主管的決心、承諾及行動，鼓舞著全體的士氣，激發了旺盛的企圖心和企業精神。 　　經由「總裁診斷」不停的壓力測試，爐火淬煉，使得大家禁得起考驗，觀察的視野整體而且前瞻，技術專業以客為尊，在智能有機的學習團隊之下，創造出一個高效能的

企業。 榮耀的時刻——日本戴明獎頒獎典禮一八九一年飛利浦在荷蘭的安多芬「Eindhoven」成立，初期生產碳絲燈泡，經過不斷創新、拓展新的事業範圍，成為跨國的電子巨擘，提供各種消費性電子、視聽、小家電、照明、通信、資訊、電子零組件、半導體、工業電子和醫療系統的產品和整合性服務，為人類生活帶來無限的便利及多元的選擇。這個以「光」的科技起家的企業照亮了全世界， 就在百年後的一九九一年十一月十二日，在世界另一端的日本，日本科學技術連盟戴明獎委員會在東京舉行的頒獎典禮上，台灣飛利浦發出了另一道閃耀的光芒，獲頒日本戴明獎（前身為日本戴明獎實施賞，於二○一二年改名）。這是一項國際知名而且稱頌的品質桂冠，

在當時大家都認知日本的品質是世界第一，有異於他人的品質苛求，其改善過程的實務更是世界獨有，台灣飛利浦得以外資企業的身分挑戰獲得這份殊榮誠屬不易，在當年還是唯一的非日本受獎單位，也是戴明委員會開放非本國企業角逐獎項開始獲得肯定的第二家外國團體。而且台灣飛利浦申請該獎的方式不是在台局部的個體，而是集團整個在台所有的產、銷、研各事業單位組織一同，其難度更不在話下。這個獎項證明了「精誠所至、金石為開」，經過多年鍥而不捨的奉獻和努力，讓台灣的企業也能像日本一樣受到國際的肯定。頒獎典禮由當時的飛利浦在台企業的總裁羅益強( 注#4) 先生代表接受， 戴明博士本人也親臨會場頒發獎項，當天傍晚羅總裁也在東京丸之

內經團連會館代表得獎人發表演說，戴明獎的獎牌如圖1-1，戴明頒獎會場照片如圖1-2。戴明獎是日本科學家和工程師協會為了感念威廉．愛德華茲．戴明對日本的貢獻，把年度品質卓越表彰命名為戴明獎。威廉．愛德華茲．戴明，生於美國愛荷華州，為耶魯大學物理學博士，美國的統計專家，戰後他接受美國政府派遣到日本協助人口普查，同時接受日本科學家和工程師協會邀請，在日本工業界講授製程統計管制和全面品質管理、持續改善……等等相關管理的理念和課題，幫助日本重建了國家而備受讚揚。

飛利浦 螺旋燈泡進入發燒排行的影片

立體內視鏡之照明設計

為了解決飛利浦 螺旋燈泡的問題，作者陳柏諺 這樣論述：

微創手術因為產生的傷口非常小、恢復期較短，已逐漸成為手術的主流，為了改善手術情境，微創手術有了新的方向。LED有壽命長、較高的電光轉換效率、低功耗、體積小等優點，使得在內視鏡的診斷和手術照明上逐漸採用LED作為照明光源。而本研究使用白光LED光源，其單顆發光強度為450mcd，視角為30度，光通量為2.23lm，配合菲涅耳透鏡，設計出一個LED照明系統，其均勻度為0.52，效率為18.8%，與內視鏡做結合後，在一定的距離下能有一個較良好的照度。此研究可應用在微創內視鏡手術及相關領域上。

18歲的MBA：獻給未來領袖

為了解決飛利浦 螺旋燈泡的問題，作者阪口大和 這樣論述：

經營學，18歲就該懂！ 本書適合這樣的你！　　─ 正要投入社會、希望有一番作為的年輕人　　─ 已經擔負某些責任、活躍於職場的上班族　　─ 有脫離組織的勇氣、敢自食其力的創新者 　　不管時代如何改變，社會的每個角落仍然充滿競爭，有競爭就會有贏家以及輸家，這就是現實。 　　那麼到底有哪些方法可以讓我們成為贏家呢？──對於個人或是組織而言，只有「經營學」能夠幫助我們科學地找到獲勝方程式。 　　培養「經營者的眼光」，就從現在開始！ 　　經營學是一門「以勝利為目標」的學問，本書以「狀況分析」的觀點，試著讓讀者能夠擁有「經營者的眼光」，前三章的內容是經營學的基礎，4 ~ 6章討論組織理論、領導及人事系統，

第7、8章分別介紹行銷學和會計學，最後以宏觀角度觀察社會演變。作者希望者透過閱讀重新檢視人生，下定決心並且付諸行動，開創屬於自己的未來。 作者簡介 阪口大和 　　一九四一年生於東京。東京大學法學部畢業後，進入NISSAN汽車公司服務。一九七二年前往密西根大學經營研究所留學，並取得MBA學位。一九七五年進入波士頓顧問集團服務。之後成為立正大學經營學系教授。一九八六年受邀至美國范德比爾特大學（Vanderbilt University）擔任客座教授，同時擔任墨西哥國立大學墨西哥客座研究員。專攻國際經營論。興趣是圍棋與高爾夫。 譯者簡介 許郁文 　　1977年出生於台北市。輔仁大學影像傳播學系畢業。

目前正於東吳日語教育研究所進修中。曾擔任日商多媒體編輯、雜誌日文編採記者。譯作《新時代．大轉變》（合譯）、《三年不辭職》（天下雜誌日本館出版）。 序言 第１章 我們生存於「組織時代」裡 第２章 經營就是現實主義 第３章 完全競爭的光和影 專 欄　給想自立門戶人的「麻辣建言」 第４章 敵人就在內部──解剖「組織邏輯」 第５章 領導人永無止盡的爭戰 專 欄　教你出人頭地的必勝法 第６章 「日本的人事系統」為何？ 第７章 從製造轉型為銷售的時代──行銷學登場 專 欄　「4P」掌握消費者 第８章 數字會說話──閱讀會計的方法 第９章 從經營學看「未來的世界」 推薦序1會計

是客觀展現企業的無形實力吳安妮 　　作者在本書第八章提到閱讀會計的方法，視會計為企業的照妖鏡，透過量化的會計數字可以掌握企業的經營實況。會計並不只是為了外部投資人或債權人而設立，會計更重要的角色在於客觀地呈現企業無形的實力與經營現況，使內部管理者能準確地掌握公司之經營實力。本書作者以深入淺出的方式來解釋會計的發展與重點，且藉由生活化的比喻加深公司經營者對會計的深入了解，進而體會會計在經營中扮演的重要角色。書中闡述一些重要之會計內容，非常值得吾人參考： 一、數字解釋所有的現象 　　作者利用牛頓的萬有引力以及克卜勒的天體運行解釋「數字」在現代科學實扮演著重要之角色。在現代科學中，「數字」可以解釋所

有的「現象」，各種複雜的現象皆可以用「數字」來表達其潛藏的規則。數字的應用逐漸從物理學轉移至經營學，藉由數字的表達，中古世紀的貿易商得以掌握其商品與現金之狀況，又會計的複式簿記強調以數字來表達財務狀況，因而大大地發揮數字的理性精神，此舉實有助於現代化經營的健康發展。作者認為複式簿記可說是現代資本主義和現代化科學的源頭，在現代的企業經營中，「會計能力」是必備的條件之一。作者認為在理性經營公司的前提下，應該有計畫地「規劃收支」，而非因僅著眼於資金的調度問題，而忽略了應從根本改善企業體質的真正經營問題。作者強調在有計劃的收支規劃中，需藉由不同的制度與系統來幫助經營者了解企業之營運現況，「管理會計」中

的作業制成本管理制度（ABC）就是其中一項，ABC制度可以幫助經營者有計劃地規劃及預測收支，因此，作者特別強調身為高階管理人員須懂得ABC制度。 二、三種會計方式 　　作者提到「身為現代經營者，必須懂會計」，然而，並不表示經營者需要了解所有會計的步驟與細節，而是應該了解該如何閱讀會計資訊。作者依照閱讀資料之對象不同，將會計方式分為三類：管理會計、稅務會計以及財務會計。一般企業當提到會計或財務報表想到的都是企業向外部利害關係人所做的財務報表，此為財務會計；然而，對於經營者而言，最重要的是藉由管理會計來確認公司之經營狀態，不僅要了解公司整體的會計資料，更需要了解各部門、各商品甚至不同顧客的資料，例

如：產品或顧客之利潤資料，如此才能有效地經營企業，且訂出未來正確的策略方向，因而「管理會計」應為經營者必需重視之制度。 三、兩種財務報表 　　作者認為除了解會計之重要性外，對於經營者而言，更應知道該如何發揮會計之功能，作者利用生動的比喻提供兩個幫助經營者了解企業實力之方向，分別從「損益表」與「資產負債表」出發，其中了解企業該年的經營成績，此成績單即為「損益表」；又資產負債表為「健康檢查」表，其中資產宛如企業之體重。資產負債表表達了企業之累積庫存量，而損益表則表達當年度之流量現況，吾人應該同時觀察兩者，如此才可更準確地看出企業的實力與狀態。 　　作者提到日本人因只重視損益表而忽略資產負債表，亦即

，只重表面的資金調度問題，而不重視資產價值之下滑問題，因而看不出企業之真正體質。作者提到由於日本的企業多屬於二次大戰後重新出發，因而屬輕量型的小型企業，其擁有的資產相對較少，因此須向銀行大額舉債藉以增加資產，俾與歐美企業相抗衡，舉債雖能使企業的業績大幅成長，但企業常會忽略負債過高可能帶來的風險及問題，因而他建議企業需同時注意損益表及資產負債表。 四、五種獲利 　　作者認為許多經營者在閱讀財務報告時僅關注於最後的「淨利」，然而，損益表中所表達的淨利除了包含營業收入和費用以外，還有與營業無關的收益和支出，這些細項被分門別類的記載於損益表中，因此，經營者須具備解剖損益表的能力，才能掌握關鍵的營運成果

。作者指出損益表中的獲利可分為五項，分別為銷貨毛利、營業利益、經常利益、本期稅前淨利及本期淨利。 　　從銷貨毛利中吾人可以觀察到單純與銷貨相關的利益，堪稱為企業的「基礎體力」；營業利益則是銷貨毛利減去行銷與管理費用，能讓經營者全面掌握企業的本業經營生產力；經常利益表達先前提到與營業相關之資訊外，亦包含了企業為求經營所產生之本業外之收入及費用，如：股利和貸款利息等活動；而本期稅前淨利則納入處分土地之資訊，不論是在日本或台灣，許多經營不善的企業會藉由處分土地提高其稅前淨利，然而處分土地所創造之利益並非本業營業所得，實非長遠之計，因此經營者需要特別注意此類非經常性之交易；損益表中最後所列出之利益即為

本期淨利。當了解這五項利益所代表的意義後，方稱為確實了解損益表。又作者特別強調高淨利之公司並不代表是「優良公司」，因為在日本利率偏低之情況下，只要銀行把利率調高一點，即可能會影響「債台高築」企業之生存空間，因而不能只表面地重視損益表之淨利數字。 五、代表企業實力的指標 　　作者認為閱讀資產負債表與損益表雖可了解企業的財務與營業利益情況，然而公司卻無法知道企業的財務是否有異常，因而需藉由「指標分析」來比較不同公司之優劣情況。例如吾人可從獲利能力好的小型企業的資產負債表中，了解自有資本率之情況來判斷企業的穩定度，自有資本率高的企業其負債較少，因此即使業績稍有下滑仍不至於影響企業的經營實力及體質。

　　作者認為除在損益表與資產負債表中分別計算指標外，也有一些象徵企業綜合力的指標須加以注意，例如ROA和ROE兩者皆可表達企業的綜合力經營成績，ROA為「總資產報酬率」，此指標可看出企業是否有效地運用現有的資產，來創造出利潤；ROE則是「淨值報酬率」，可了解企業利用股東的資本能創造出多少利潤。作者強調除了ROA之外，吾人不可忽略ROE，因為股份有限公司之真正主人是出資的股東，因此由「資本」所創造出來的「利潤」實為股東最關心之指標，經營者應該回到經營的本質思考：如何為股東創造最大的利益。 　　作者提到的財務指標，除可幫助經營者了解各項經營成果外，現今會計實務或研究上也常使用這些指標當為績效評估及

獎酬之依據，又外部投資人與債權人亦常使用財務指標評估公司之能力。由此可知，會計所提供之資訊並不只有列示在表格中的數字，其延伸出來的相對「指標」訊息更為重要，又一些公司因有平衡計分卡（BSC）制度之實施，已將財務及非財務指標整合一體，俾全盤了解企業之經營實力，此部分之發展非常值得經理人員長期關心及注意。 　　總之，《18歲的MBA》以實務的角度介紹會計之用途，並且強調「會計」並不只是會計部門或會計師的責任，應為經營者與管理者的責任，經營者應善用會計所提供之數字及資訊，來深入了解企業之「成績」表現及「健康檢查」情況。 （本文作者為國立政治大學會計系教授） 推薦序2透視二十一世紀現代經營學的真髓管康

彥 　　台灣地區的經營學教育啟始於半個世紀前，比大陸地區提前三十年以上，為時不算晚，和歐洲及日本差不多是同步起動。基於產業要升級，管理也要升級，當年國立政治大學在國家政策引導之下，肩負起中華民國管理教育的領航者角色，於金華街政大公企中心成立了企業管理研究所，並且在木柵校本部的商學院成立了企業管理學系，約十五年前系所合一。民國六十五年興起與企業合作的新一代管理教育，才首先有了大同大學的事業經營研究所，無論是第一版的政大模式，或是第二版的大同模式，或是近年來很有創新概念的遠東集團元智模式，大都是以西方管理思維為主導的教育模式。因為半個世紀以來，我國的管理師資培育都以美國馬首是瞻，就算是本土版的博士

師資也都是美式的思維訓練，因此較缺乏正確的國際觀與世界觀，以為國際化就是美國化，會說英文就算是具備國際化的能力，只要學得美國式的經營理論就是管理的前瞻者，甚至學術界也都是以美國的SSCI做為學術表現的考核標準。 　　在西方媒體壟斷的台灣，美式教育的校園環境，加上缺乏日文解讀能力的培育，雖然緊鄰世界經濟大國，但是要看清楚日本企業經營的卓越性實屬不易。從過去的歷史看來，日本的民族文化意識基本上是屬於保守型的，在總體環境穩定時，日本趨於以高度的紀律、細膩的控制來維持既有制度和組織的運作方式；但是每當日本面臨總體環境劇變時，總是有足夠的韌性及適應能力來對應時代的轉變。在企業經營上，由於日本並非是完全資

本主義的社會，不完全採用西方作法，而是展現其東方社會主義的特色，並同時引進西方的經營活力。日本最大的強項就是將外來的優勢經過自身的調適內化後，成為其特有的日本型經營，並且青出於藍。 　　日本企業的競爭優勢，在於組織能力，諸如日常營運能力、解決問題所需的改善能力、知識創造累積與分享，和價值鏈上下游廠商的連結等，以及形成這些組織能力的「進化能力」。組織能力是深層的競爭力，與表層競爭力相較，很難被競爭者輕易模倣。日本人善於內化知識，重視組織學習，強化知識管理，創新發明後再挑戰超越，這種「習」、「破」、「離」的創新三階段思維和美式經營有著極大的差別，但是近代的美國優質企業也開始展現日本企業的特徵。日本

企業不會切割或出售當初公司建基的事業，而是不斷地重新定義旗下的事業體，並賦予其新的生命力與事業目標；反觀歐美企業，往往把員工當做用完既丟的耗材。美國BCG矩陣中的喪家狗（Dogs）區域業務，在日本企業的觀念中，認為它是基盤事業，績效變差是要改革，而非裁撤。重視員工的價值也是日本式經營的特色，人必有其可用之處，組織的功能是要讓人員發展其強項，促進人員成長，並且使其弱項變得無關緊要，所以真正落實員工是組織寶貴的資產，連美國的管理大師彼得杜拉克都對其讚揚不已。傳統組織的人力資源管理跟企業經營在運作上是分離的，現代歐美所發展的策略性人力資源管理則是強調要和公司目標和策略一起考慮，但是日本企業一向都是如

此運作。 　　日本企業融合了東方的和諧倫理傳統和西方的創新轉型思維，是許多經營制度的實驗場，相較於歐美等國，日本的民情與國情跟台灣較相近，因此很多日本企業的經營理念、策略思惟、與組織變革的經驗更值得台灣學習借鏡。日本過去卓越成功的經營模式儘管目前有遭遇到瓶頸，在面對目前環境變動挑戰所做的應變策略，仍值得現今台灣學習。《18歲的MBA》從歷史文化與政治經濟的角度來闡釋經營學的功與過，並且隨時呼應東西雙方經營理念之異同，讓讀者能打通東方與西方的任督二脈，掌握經營學的真髓，不致流於匠氣地認識經營學的教條，藉由本書不同的思考角度，必定會開闊讀者的視野。 （本文作者為國立政治大學商學院企業管理學系教授）

第1章　我們生存於「組織時代」裡解讀現代的關鍵字：「組織」如果要用一句話形容現代社會，你的答案會是什麼呢？有人或許會說現代是「高度資本主義的時代」，也可能有人會說是「以網路整合資訊的時代」吧。對於社會道德低落感到痛心的人們來說，或許會覺得這個時代變得「欲望氾濫、道德淪喪」，已經步入了無可救藥的田地。不須贅述，這些答案都是正確解答。是高度資本主義也好、資訊時代也好，甚或道德倫理喪失也罷，這些的確都是現代社會的特徵──至少在十九世紀之前，這些特徵肯定都未曾出現過。只是這些答案都只能代表現代社會的某一面。在資訊科技與資本主義的高度發展，或是道德感低落的現象裡，究竟什麼才是現代社會共通的特色呢？換

個方式來問「現代社會的本質為何」，假若無法釐清這個問題，應該就無法真切地了解現代社會吧！那麼，究竟正確解答為何？透過這道問題，在下想向各位讀者提出「現代社會的本質在於組織」的假說。相對於十九世紀之前的「個人時代」，組織扮演了二十世紀的要角。因此，我覺得組織或許是現代社會的本質。換言之，現代指的就是「組織時代」。資本主義能夠如此高度而複雜地發展，正是透過組織的力量推動；說得更簡單一些：除了企業外，再無其餘能推動資本主義的力量。此外，能讓世界因情報化而資訊整合的也是組織的力量。相信大家都能認同，網路能夠問世以至普及，皆需眾志成城才能完成。當然，組織時代並非淨是好事。我認為若要歸根究柢地探討道德低落

的起因，就要從時代變遷為「組織時代」開始討論。雖然道德感的相關內容將於後續的篇幅討論，但簡單來說：當組織優先於個人的時候，就是道德感淪喪的開始。眾所皆知的是，「道德」是個人生活方式的準則，也是支撐社會基盤的樑柱。不過在一切以組織為優先的現代，常常出現踐踏道德的事情，往往置道德於不顧。日本青少年犯罪以及重大犯罪的問題會愈演愈烈，我想與「組織時代」脫不了任何關係吧！個人時代的結束「組織時代」不僅影響了政治、經濟，同時也影響了整個社會形態，甚至在科學與技術的領域也受到影響。約莫二十世紀前半，個人還能獨力發現與發明新事物。舉例來說，大家都知道發明飛機的是萊特兄弟，發明電燈泡的是愛迪生，或者發現細菌的是

巴斯德（Louis Pasteur），發現青黴素（盤尼西林）的是英國的佛萊明（Sir Alexander Fleming）……。不過，近五十年來的發明或是發現的新事物，你能夠舉出幾項是個人獨立完成的呢？我們雖然知道飛機的發明者，卻說不出噴射機是由何人發明。雖然知道電燈泡的發明人是誰，卻說不出CD的發明者是誰吧。你不知道這些答案其實並不意外。不論是噴射機或是CD，其發明者都不僅一人而已，這些都是稱為「組織」的國家或企業所開發的事物。噴射機由德國軍隊研發，而CD則是由Sony（日本新力）以及Philips（荷蘭飛利浦）共同開發。科學領域也可看見同樣的傾向。發現DNA雙股螺旋構造的是華森（Dewey

Watson）以及韋爾金斯（Maurice Hugh Frederick Wilkins）這兩位諾貝爾獎得主，但是解析DNA遺傳情報的卻是美國的民間企業與研究所。即便是解開宇宙之謎的物理學，過去以愛因斯坦及海森堡（Werner Heisenberg）這兩位天才科學家為首，但時至今日基本粒子（elementary particle）與宇宙研究都不再是個人所能進行研究的題目了，已交由NASA這類大型機構著手研究。連科學的「個人時代」都結束了，國家以及企業當然也會進入「組織時代」。