長期 興趣班的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

坍塌的樂園

為了解決長期 興趣班的問題，作者陳麗儀 這樣論述：

　　這本書不單是一個故事，是有血有淚、真實的作者個人經歷。   　　莉旖在家裡長期受到不公平的待遇，童年時受到哥哥虐打、非禮，而父母卻以縱容的態度，對之視若無睹。中三時更被從交流團認識的團友侵犯，但父母卻不信任自己的女兒，只有學校的吳老師從中幫助。面對家中的冷嘲熱諷，莉旖開始????手、嘗試自殺，然而吳老師卻不願意承擔學生自殺的風險而不再負責莉旖的個案，讓莉旖失去依靠。她再也不能承受來自家庭的壓力，離家出走。莉旖的這段經歷深深影響了她日後與異性的關係及對兩性的價值觀。   好評推薦   　　「她深知要將過去的不幸作一個終結，選擇把她痛苦的成長經歷寫成書本，我相信這個過程必定給她帶來莫大的痛

楚，因為一字一句都會將那些痛苦的經歷重現眼前。但是，她竟然做到了！」──甘綺玲　前東華三院區域主任   　　「很欣賞作者在面對不斷的困局時，她能作出回應。雖然回應未必有成效，而作者亦由反抗、到短暫放棄、麻木、自殘；但她的生命力，令她能倖存，現在更能面對過去（及現在）踏出自療的步伐！」──盧慧貞　香港伍倫貢學院、社會科學院首席講師   　　「若不是過度創傷造成的後遺，文字本來不打算如此厚重又寫實地呈現。我們到底要活得像他人預期的自己，還是要活得像自己，大概本書將有獨有的答案。作者把自傷的存在訴諸大眾，除了作為自我療癒的途徑，亦有替相同經歷者提供出口的企圖。文字本不為自憐，也不因控訴，只屬真實而直

白地面向自己的從前和將來，就像試圖找及命定中的彼邦般，在自我觀照中重新塑造新的自己。」──陳志堅　香港作家

長期 興趣班進入發燒排行的影片

學前幼兒優勢才能發掘模式的建構與驗證

為了解決長期 興趣班的問題，作者石夢良 這樣論述：

學前階段的教育一直被大家所重視，因為幼兒期是神經系統發育最快、各種潛能開發最為關鍵的時期，如果提供適切的教育，可以事半功倍。在培育優秀幼兒時，資優的概念相對靜態，而才能發展則是一個動態的過程。才能發展強調外顯才能和內在潛能的發展，提供孩子更多機會和支持性策略去滿足廣泛才能領域發展的需求。了解和發現本階段的幼兒的優勢才能，有助於家長和教師應對各種類型孩子的教育問題,及時回應他們的教育需求，以免他們的優勢才能因不恰當地忽視而被弱化。本研究旨在尋求一種基於才能發展觀的多元才能發掘模式，建立學前幼兒優勢潛能的評估系統，豐富學前幼兒優勢才能發掘模式的文獻，進而從實踐層面給予家長和老師可參考的簡便易操作

的識別孩子潛能的方法。整個發掘模式的構建過程包括：準備階段、識別階段與驗證階段。準備階段是為了保證觀察檢核的可靠性與有效性；識別階段採用教師、家長結構式觀察檢核；驗證階段採用校標關聯效度、區別效度等方式驗證該模式的有效性。本研究對象取自廣東省湛江市的一所公立幼兒園和深圳市的一所公立幼兒園，研究工具採用「多元智能量表－幼兒版（CMIDAS-A）」、自編「學前幼兒行為觀察量表」以及「資賦優異評定量表-幼兒版（GRS-P）」，研究資料分析方式包括SPSS數據處理和質性的主題分析。結果發現：一、學前端幼兒被認為最可發掘與培育的才能領域有藝術、語言和數學，最難以發掘和培育的是認知與創造力；二、多元觀察檢

核的才能識別模式能有效識別出語言、音樂、美術、社會智能；三、創造力可以顯著預測其他智能發展情形，未來可以作為才能識別模式的一環。

重來（3）：跳出瘋狂的忙碌

為了解決長期 興趣班的問題，作者（美）杰生·弗里德（丹）大衛·海涅邁爾·漢森 這樣論述：

在叫囂著“顛覆世界”“商場如戰場”的這個時代，好像人人都在想著改變世界—這為他們每天晚上9點開會、週末加班趕工和讓整個公司一起加班找了個好理由。 作為一家長期贏利的科技公司的創始人，兩位作者明確反對這些讓人每天感到混亂、焦慮，且讓人疲憊不堪的工作方式。通過展示Basecamp公司在公司願景、工作時間、公司文化、工作流程、業務管理等方面目前所做的事，他們向讀者展示了另一種新的可能—冷靜的公司文化。而且，本書旨在讓你理解，無論是什麼行業、什麼規模的公司，都能夠達到同樣的境界。   傑生·弗裡德（Jason Fried)和大衛·海涅邁爾·漢森（David Heinemeier

Hansson)是美國軟體公司Basecamp的創始人。Basecamp原名37signals，是高效的軟體公司之一，它推出並持續維護著受用戶歡迎的專案管理工具Basecamp。   Basecamp公司始終保持著“小、美、酷”的特徵，維持著小團隊的規模，它的50多個員工在世界各地遠端辦公，是遠端協同工作的典範。傑生和大衛合著的第一本書《重來：更為簡單有效的商業思維》高居《紐約時報》暢銷書榜前列，書中推崇的管理理念在國內商業領域也產生了巨大影響。 　　 傑生宣導軟體極簡主義，相信簡約之美，他尊重簡單和坦誠，並把這些思想運用到創業過程和產品開發之中，在IT圈擁有一大批粉絲。 　　 大衛是網路開發

框架Ruby on Rails的創始人，並因此在技術圈享有盛名。此框架讓無數程式師受益，被稱為程式師的“基本開發環境”。   開　篇 “我快忙瘋了”/ 003 我們是誰？/ 008 你的公司是個產品/ 010 抑制你的野心 拒演“拼命工作”的苦情戲/ 019 做個快樂的和平主義者/ 021 我們的目標是：沒有目標/ 024 別總想著改變世界/ 030 邊走邊摸索/ 032 舒適環境有什麼錯？/ 034 捍衛你的時間 40小時足矣/ 041 保護主義/ 043 高品質的1小時/ 045 高效比高產更重要/ 050 比別人更努力，就能出類拔萃？/ 052 上班時反而沒法完成工作

，為什麼？/ 054 答疑時段/ 056 俄羅斯方塊/ 062 當下的牢獄/ 065 即時回復/ 067 錯失良機恐懼症/ 069 培養企業文化 我們不是一家人/ 077 榜樣的力量/ 079 信任猶如電池/ 081 不要最後一個才知道/ 083 老闆的話重千斤/ 088 低處的果子未必摘得到/ 090 別在睡眠時間上自欺/ 093 真正的平衡/ 096 簡歷不重要/ 100 沒人能立即上手/ 103 不必理會人才爭奪戰/ 105 不做薪酬談判/ 107 誰的福利？/ 114 圖書館守則/ 118 拒絕假“度假”/ 121 冷靜說再見/ 124 剖析工作流程 群聊的害處/ 131 逼死人的截止

日期/ 134 別做膝跳反射/ 138 警惕“兩周連軸轉”/ 140 新常態/ 144 壞習慣會打敗好意願/ 146 追求獨立/ 148 承諾比共識更重要/ 150 完成比完美更重要/ 153 逐漸聚焦/ 155 “無為”又何妨？/ 157 知足常樂/ 159 最糟實踐/ 162 不惜任何代價？/ 168 多一事不如少一事/ 170 魔力數字3/ 172 堅持下去，有始有終/ 174 “不”的價值/ 176 深入思考業務 冒險不等於魯莽/ 183 季節輪轉/ 185 利潤才是硬道理/ 187 故意放棄/ 192 發佈，然後學習/ 195 別做承諾/ 198 他抄我的！/ 202 掌控變化/ 2

04 創業容易守業難/ 207 小事一樁，還是世界末日？/ 212 美好的舊時光/ 214 收 尾 有意識地選擇冷靜/ 221   如果可以重來，你還會做工作狂麼？ “問問人們在必須完成工作的時候會去哪兒，你極少能聽到這個答案：辦公室。” 不知《重來3：跳出瘋狂的忙碌》裡的這句話戳到你沒有？ 和《重來》系列的前兩本一樣，第三本依然是兩位作者傑生和大衛（及其公司）真實工作狀態的總結與分享。本書的主題是反對工作狂，宣導公司管理者建立更為冷靜、高效的企業文化，減少浪費，減少帶來干擾和持續壓力的事。 翻開書看了幾頁，我就開始想，這樣的公司是否能在國內生存？而國內什麼時候能有

一批這樣的公司？“快忙瘋了”已經成了很多朋友的日常，大家都在抱怨加班，享受其中的人很少。確實，我也認識一些“主動的工作狂”，我能感受到他們對工作的熱愛，工作成果的正回饋也讓他們真的很開心。對他們來說工作就是生活的全部，工作本身就是人生的目的。隨之而來的代價是，減少自己和親朋好友相聚的時間。換句話說，我認為工作狂是偉大的，他們為了遠方的客戶，犧牲了親近之人。但問題是，大多數人，作為“被動的工作狂”，不管是老闆還是員工，並不想這樣。 2020年上半年的疫情（不知還要持續多久），讓我對工作與生活有了一些新思考。 工作的目的是什麼？很多人都會看重財務回報，當然，這必不可少。如果再深想一層，有了財務

回報以後，你會拿這些錢來做什麼？認真一點，答案肯定不是“吃喝玩樂”。所以，錢其實是手段而不是目的，那麼單純為了獲取錢的工作就更不是人生目的了。 除工作以外，你還有更多的手段去獲得財務回報。例如，用認真和孩子玩耍代替花錢給孩子報興趣班，發展一個興趣愛好並保留獲取副業收入的可能，研究至少30年期限的投資以賺取額外的“睡後收入”……所以，是時候重新審視工作本身的意義，並做出合理規劃了。 那要怎麼做才能讓工作上“忙瘋了”的狀態有所改觀呢？ 書裡給了一些思路，選幾個有趣的說說。   ——沒有目標，不想改變世界—— 書裡反對的是捨本逐末地把完成目標、改變世界當成第一要義，而宣導把精力聚焦在踏實幹活

，為客戶創造價值上。我看過太多公司簡化管理，設置雄心勃勃的數位目標，然後為了實現它無所不用其極。 書裡推薦的做法是：沒有目標。大家在一起共事是基於信任、共識，真心想做一點有意義的事情，僅此而已。有點阿Q式的自我解壓？好像是，但這又有什麼不好呢。   ——反對共用日程表—— 最近你看過自己的日程表嗎？你自己填上的內容有多少，被其他人填上的又有多少？我把前者叫作“主動時間”，後者叫作“被動時間”。  共用日程，看起來很高效，大大提升了“約個會”的效率，可是，作者認為大多數會議本身就是低效的，它只是讓小部分人“感覺很好”，而浪費了其他大部分人的時間。 取而代之的做法，是設置答疑時段，給每個人

都留下足夠多的、整塊的、不被打攪的“主動時間”，把各種需要互動、回應的“被動時間”留在一個特定的時段，真正緊急到需要立刻馬上做的事情，其實沒那麼多。   ——反對公司的“家文化”—— 據我的觀察，“家文化”是不少國內企業特別喜歡提倡的。東西方的文化差異也許是一個重要因素，“東方情理法，西方法理情”的說法或許可以解釋這個現象。和同事有一些共同的興趣愛好，成為工作之外的好朋友，合作起來會更加順暢，但如果完全失去了工作之外的其他朋友，未免得不償失。 對於公司的“家文化”，我想也有更詳細的劃分。相較于民主平等的“家文化”，封建家長式的文化氛圍顯然更讓員工不舒服。一提到後者，似乎很多事情都不可討論，

工作到深夜，或是放棄假期，在這兒就變成了奉獻，甚至連拒絕都變成了不道德。  書裡的觀點是，同事、家人、朋友，都很重要，保持多樣性，要好過混為一談。   ——不給客戶做承諾—— 看似不負責任的“不承諾”，其實是一種更負責的做法。畢竟，我們處在“VUCA時代”，很難預知未來，也很難計畫未來，強行設定目標並執著地追求，很可能適得其反，邊走邊調整是一種好辦法。 不做承諾，可以掌握主動權，隨機應變地做出更適合當下的選擇，而不是被動回應，救火隊式地打補丁。 看到這裡，你可能會說，這本書裡說的情況太理想了，在我們這裡不可能做到。我承認，肯定沒法兒照搬，但這並不妨礙我們去思考，可以借鑒的有哪些？前提條

件是什麼？適用場景是什麼？可以應用到什麼程度？ 以下，是我認為的一些助力條件。 第一，生產力的進一步發展。如果整個社會的供給可以越來越豐饒，那人們就會越來越少地“為五斗米折腰”。很幸運，我們的社會正朝著這個方向繼續發展。 第二，價值觀的多元化。這需要整個社會的寬容，老闆不只是追求把企業做大、做強，員工不只是追求職位越做越高，而是可以選擇“小而美”、選擇留在某個層級，然後去體驗更豐富的人生。 第三，組織成員都是精英。較少的工作時間還能有較好的產出，需要每個人都是專家。這意味著上下級關係的平等，即只是分工不同，而不是“官大一級壓死人”的關係。 第四，合作關係更加靈活。組織內是精英小團隊，

組織間是自由人的自由組合。這樣可以擺脫傳統的甲乙方關係，合作中的各方各有所長，互相賦能。 第五，更具創新性質的任務。比如設計師、律師、音樂人、作家等的工作，這類工作的產出，不是靠堆時間就能做好的。而這樣的專業人才，也並非要拼執行時間，而是需要具備創新能力。 回想了一下我自己的經歷，如寫書、諮詢的工作模式，就和書中所提倡的理想工作狀態比較像。在幾周到幾個月的項目週期內，我和合作夥伴組成虛擬的專案組，大家共同完成一個有價值的任務。每一天，沒人知道其他人正在做什麼。他們在工作嗎？不知道。在休息嗎？不知道。他們在吃午飯嗎？不知道。在接孩子放學嗎？不知道。而且沒人在乎這些，只要按照約定，完成任務就可

以了。 如果你嚮往書中描述的工作狀態，且你是一個打工者，那麼在設計自己職業路線的時候，可以留意上面我說的幾個條件。如果你是一個老闆，可以開始思考，在當下的中國，如何讓社會越來越多樣化，讓“小而美”、沒那麼多野心的存在成為一種選擇。 合上書之後，我想，編輯找我寫序，可能是看到我已經在踐行書中所說的工作模式。不管你是普通員工，還是管理者，希望這本書能給你一些啟發。   蘇 傑 良倉孵化器創始合夥人，《人人都是產品經理》作者