金仁寶集團市值的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

蘋果設計的靈魂：強尼．艾夫傳〔附全彩年表〕

為了解決金仁寶集團市值的問題，作者LeanderKahney 這樣論述：

賈伯斯寫下了蘋果榮耀的篇章 ——強尼‧艾夫卻是蘋果最關鍵的未來—— ◆ ｜蘋果設計天才・全球唯一傳記｜ 《商業周刊》第1400期封面報導 從iMac、iPod、iPhone、iPad到iOS 7 艾夫始終貫徹純粹簡約的設計美學 重塑科技、文化與生活的定義，徹底改變未來的面貌 　　假如我在蘋果有一個心靈伴侶，那一定就是強尼了。大多數的產品都是強尼和我一起想出來的⋯⋯他在蘋果擁有的執行權力僅次於我，沒有人可以叫他做什麼或不做什麼。這是我的安排。———賈伯斯 　　1997年，賈伯斯回歸當年一手創立的蘋果重掌執行長大位，扛起將公司轉虧為盈的重責大任。某晚在辦公室裡，他發現有個不修邊幅

的英籍設計師正埋首工作，周圍貼滿了數百張素描與產品原型。賈伯斯當下驚為天人，覺得這個小伙子是不可多得的人才，可能是蘋果逆轉勝的關鍵。 　　他，就是強尼‧艾夫。 　　賈伯斯與艾夫一拍即合，聯手改變了當時蘋果工程導向的企業文化，將設計視為營運主軸，不以成本預算為優先考量。艾夫更秉持對簡約美學的堅持，以及對製程、材質的充分掌握，成功打造出iMac、iPod、iPad、iPhone等眾所矚目的科技精品。不僅讓蘋果躍居身價不凡的大企業，更以獨特的美學培養出許多忠誠蘋果迷，樹立引領全球潮流的品牌。艾夫也成了全球數一數二的創意天才，獲頒多項設計大獎；2012年受封大英帝國司令騎士勳章爵士、2013年榮登

《時代》雜誌百大影響力人物。 　　但儘管成就顯赫，這位賈伯斯所稱的「心靈伴侶」卻低調樸實，凡事總以設計團隊為先，將榮耀與同伴共享，外界對他的認識並不多。在英國出生成長的艾夫，接受的是講求實作的英倫設計教育，自求學時期便難掩其過人的天分與才華，多次獲獎。在加入蘋果後，因為賈伯斯的全力支持，更得以無拘無束地發揮其創意天才，以種種遠見及對美學的堅持，改變了全世界的面貌。 　　本書作者利安德．凱尼訪問多位重要消息人士、彙整諸多文本，加上自身多年來對蘋果的觀察，翔實勾勒艾夫成為當代設計大師及蘋果美學掌舵者的歷程。艾夫在設計之路的種種堅持與迷人風采，都在本書一一揭露。 　　———All About

JONY IVE——— 　　「你怎麼看世界，決定了你是什麼樣的設計師。 　　要做出不一樣的東西很簡單；想做出真正更好的產品，卻很困難。」——強尼・艾夫 　　2002年／以iPod獲美國工業設計師協會（IDSA）頒發傑出工業設計獎金獎。 　　2003年／榮獲倫敦設計博物館（Design Museum）首屆年度設計師大獎、英國皇家工業設計師（Royal Designer for Industry）頭銜。 　　2004年／獲頒英國皇家工藝與商業協會（RSA）富蘭克林獎章。 　　2005年／首度贏得英國設計與藝術協會（D&AD）的設計大獎（之後亦多次獲獎）。 　　2006年／因在設計產業貢獻卓著，

受封大英帝國司令勳章。 　　2007年／以iPhone榮獲美國國家設計獎（National Design Award）。 　　2008年／以iPhone榮獲行動數據協會（MDA）個人成就獎。 　　2009年／榮獲羅德島設計學院與皇家藝術學院榮譽博士學位。 　　2012年／受封大英帝國司令騎士勳章爵士。 　　2013年／入選《時代》雜誌百大影響力人物之一。 名人推薦 　　安  大｜AppleCorner負責人 　　胡湘雲｜奧美集團首席創意長 　　徐人強｜數位原力總經理 　　陳文龍｜台灣創意設計中心執行長 　　陳禧冠｜仁寶創新設計本部副總經理 　　陶韻智｜韓商連加（LINE）台灣區副總經理 　

　劉奕成｜《小日子》雜誌創辦人 　　蕭上農｜Inside創辦人 　　好評推薦（按姓氏筆畫排序） 　　STUDIO A　特別贊助 　　蘋果何其有幸，能同時擁有賈伯斯和艾夫。太陽與月光、熾烈與冷靜、嚴峻與溫文、哲思與實踐，看似截然不同的兩人，實質又極其相似，在對卓越無止境追求的路上，將自身獨特而迷人的光芒反射映照給對方。 　　設計，不僅是概念與覺察的呈現，問題與使用的解決之道，更是一段實現的旅程。設計的最終樣貌，往往不是取決於概念本身，而是被行動所引導。本書與其說是艾夫的傳寫，不如說是帶著人群重回蘋果每一場戰役、每一個決定、每一個靈感瞬間、每一個完美轉折、每一張成就今日蘋果聚焦與失焦身影的現場

。透過本書，我們看到這個時代最具影響力的團隊，如何讓理想凌駕現實的快意、聞到他們散發的腎上腺素、見識了創意管理的非理性價值、也明瞭了為何蘋果始終能重新定義他人習以為常的事物，為這個世界帶來新的語言。 　　幸運的話，也許你也能從中讀到莫名的激情，吹開在創意之上那層干擾你前進的灰塵。Have Fun。———胡湘雲｜奧美集團首席創意長 　　藝術逸品與大量生產品的分界一向涇渭分明。無論是其被創造的市場目的與意義、乃至量產的經濟規模，兩者存在的屬性與價值從來就不曾混淆⋯⋯直到賈伯斯遇上了艾夫。賈伯斯異常精準的市場敏銳度，加上艾夫深沈的創新文化厚度及幾近歇斯底里的完美演繹個性，將大量生產品的本質意義與可

能性之極限，推展至一個無人踏足的新境界。如果賈伯斯是將蘋果拱上全球市值第一寶座之推手，那艾夫無疑是架構蘋果成功基石的藍圖建築師。———陳禧冠｜仁寶創新設計本部副總經理 　　蘋果公司是這世代最偉大的公司之一。iPod、iPhone、iPad的發明直接開創了整個行動世代。而這些令世人深深喜愛的創新，背後的成功原因都來自他們對設計與打造用戶體驗最佳產品的堅持。本書中文版問世，希望台灣都能從中習得蘋果設計的靈魂，從製造專業提升到世界一流的設計專業。———陶韻智｜韓商連加（LINE）台灣區副總經理 　　我們身處深愛造神的社會，而且只膜拜單一神祉，因此對於蘋果這家公司，我們只記得賈伯斯。彷彿從頭到尾，

所有的設計到製造只有他一個人，沒了他什麼都不行。其實賈伯斯曾離開蘋果十二年，在眾人驚嘆下告別人世也倏忽三年。彷彿是他去世後，我們才知道蘋果有位執行長庫克。但蘋果還是持續推出有質感的產品——是的，還有強尼・艾夫。眾聲喧嘩之後，許多人才注意到這個橫空出世的奇才。從工業設計師到如今主導蘋果軟硬體介面，我想，是時候好好聽一下強尼的故事了。———劉奕成｜《小日子》雜誌創辦人 　　本書精彩勾勒出蘋果首席設計師的發跡過程。———《華盛頓郵報》 　　不管你是死忠的蘋果迷或是對產品設計有興趣，本書絕對值得一看！———Techzei網站 　　英國籍的作者對強尼．艾夫的設計背景著墨甚深......讓人看到賈伯

斯以外的蘋果面向。———《GQ》 　　強尼．艾夫跟蘋果的產品設計經常劃上等號⋯⋯透過他的巧思讓蘋果產品發光發熱，滲透到我們生活的各個環節，無所不在。———《金融時報》網站 　　頂尖設計師必須具備什麼樣的特質，可從本書的精彩細節看出端倪。———ZDNet 作者簡介 利安德．凱尼Leander Kahney 　　報導蘋果逾十年，當今書寫蘋果首屈一指的作者。已有三本介紹蘋果與蘋果迷現象的暢銷書：《紐約時報》暢銷書《賈伯斯在想什麼？》（Inside Steve's Brain）、《Mac教派》（The Cult of Mac）及《iPod教派》（The Cult of iPod）。 　　曾

任「連線」網站（Wired.com）新聞編輯，現為CultofMac.com網站編輯與負責人。定居舊金山。 譯者簡介 連育德 　　英國巴斯大學口筆譯所畢業，曾任東吳英文系口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過，亦曾獲梁實秋翻譯評審獎，專精財經與科技領域的中英雙向翻譯。另從事商業人士英文家教，並熱中於全腦開發學習，著有《新多益3冠王教你腦力全開記單字》一書，譯作有《轉念間，全世界都聽你的》、《自造者時代》等。 ｜序言——邂逅｜ 01    天縱之才——中小學時期 02    英倫設計教育——刻苦實作、大膽創新 03    倫敦生活——設計哲學的探尋

04    初入蘋果——工程導向的企業文化 05    賈伯斯重返蘋果——燃燒的設計魂 06    連連告捷——嶄新的產品開發流程 07    鐵幕後的設計工作室 08    iPod誕生——蘋果存世的意義 09    製程、材質與其他二三事 10    iPhone——我們重新發明了電話 11    iPad——前所未有，獨霸全球 12    一體成型——蘋果的製程革命 13    蘋果的靈魂人物 ｜致謝｜ 序言 邂逅 　　 　　第一次遇到強尼．艾夫，竟然害他幫我拎了一整晚的背包。 　　 　　那時是2003年麥金塔世界大會的傍晚派對，身為「連線」網站（Wired.com）特約記者的我，

怎麼會不知道他的身份。他是即將成為全球最著名設計師的強尼．艾夫。 　　 　　而他，竟然願意跟我聊天。 　　 　　這一聊，才發現兩人的共同之處，除了愛喝啤酒，也因為同是遷居舊金山的英國人，免不了都有文化衝擊的困擾。他的妻子海瑟也加入寒暄，我們三人就這樣緬懷起英國酒館、英國報紙與英式音樂（尤其是浩室電音）。但幾杯啤酒下肚後，我突然想到另外約了人已經遲到，於是匆匆離去，把筆記型電腦背包留在現場。 　　 　　時間快轉到午夜過後，我又碰到強尼，地點換成城市另一頭的飯店酒吧。萬萬沒想到，我的背包竟然在他肩上；這個全球最夯的設計師，願意整晚拎著一個糊塗記者的背包，我當下只有瞠目結舌可以形容。現在回想起來，我

懂了。他就是這樣的一個人，對設計團隊成員、合作夥伴，尤其是蘋果，都給予百分之百的用心。對強尼來說，工作就是一切，講到工作的時候，他從來不提到自己如何如何，凡事都以團隊為主。 　　 　　幾個月後，蘋果6月時在舊金山舉辦2003年全球開發者大會（WorldwideDevelopersConference），我又有機會與他碰面。台上，賈伯斯正滔滔不絕地發表塔型電腦機種PowerMacG5，對它的超強性能與鋁製機殼讚不絕口。強尼站在台下一旁，旁邊兩、三個公關部門的女員工忙著跟他聊天。等到賈伯斯演講結束，我朝強尼走去。 　　 　　他一見到我，便給我一個大大的微笑，說：「又見面了，真有緣。」 　　 　　握

了握手，他親切地問我：「最近還好嗎？」 　　 　　背包的事實在太丟臉，我連提都不敢提。 　　 　　寒暄一下子後，我問：「我能做一點正式採訪嗎？」蘋果一向以低調作風聞名，所以我看到旁邊的幾位公關同時搖頭拒絕，並不訝異。但沒想到強尼卻說：「沒問題。」 　　 　　他把我帶到附近的展示座看產品，我原本只想請他發表幾句話，但他卻熱情地介紹起這款最新產品，一講就是20分鐘，我連話都插不進。這也怪不了他，誰叫設計是他的熱誠所在呢！ 　　 　　由一大片鋁材擠壓成型的PowerMacG5，銀灰造型簡單俐落，活像是衝鋒殺敵的隱形轟炸機。當年的科技產業確實也瀰漫濃濃的煙硝味，蘋果與英特爾競相要研發出最快、最好的晶片

。電腦大廠以性能為宣傳亮點，蘋果更誇口說這款新機種的性能無人能比。但強尼卻不講電腦性能。 　　 　　「這個真的很難。」他說。他提到簡單俐落是這款電腦的設計哲學。「我們只保留最有必要的元素，其他的全部拋掉，但消費者看不到我們在背後的努力。我們不斷回到起點，反問這個零件有沒有需要？這個零件可以執行其他四個零件的功能嗎？所以我們精簡再精簡，成品不但更容易生產，使用上也更加方便。」 　　 　　精簡再精簡？這實在不像科技公司會說的話。科技企業推出新產品時，通常是功能多多益善，但強尼的說法卻一反產業的習慣做法。精簡，是每個設計科系學生學到的基礎概念，並非創新之舉，但擺在2003年那年，似乎就是格格不入。

　　 　　事隔幾年後我才明瞭，強尼在那個6月天早上向我透露了一個天大的祕密，原來，精簡正是蘋果創意思維的祕密，因為簡單而能屢屢突破業界傳統，躍居縱橫全球的大企業。 　　 　　強尼與賈伯斯合作無間，聯手打造出iMac、iPod、iPhone、iPad一連串經典產品，但他甘於讓賈伯斯站在鎂光燈前，自己守在幕後，以他的創新思維與設計美感帶來重大突破。身為工業設計部門副總裁的強尼，如今已是形塑當今高度資訊化社會的重要人物，重新定義我們工作、娛樂、溝通的方式，地位無人能及。 　　 　　這個昔日畢業於英國設計學校、患有閱讀障礙的小伙子，是如何變成全球科技業數一數二的工業設計師的？本書將帶領各位一探強尼的成

長歷程與發跡經過，認識這位才華洋溢卻又光芒內斂的設計狂人。你我的生活，皆因他的設計哲學而改頭換面。 　　 　　｜神祕的蘋果與消息來源｜ 　　 　　蘋果總公司園區的專賣店可以買到紀念T恤，上面寫著：「本人到過蘋果總公司，但所見所聞都不能透露！」這句話拿來形容報導蘋果的過程，再貼切不過。 　　 　　要說動消息人士談論蘋果，是一件不簡單的任務。蘋果人是不討論自家事的，即使是三十年前發生的事情，他們也不願意表達看法。蘋果作風相當神祕，員工若是洩露一絲一毫的細節，都會因此遭到開除。不管是員工、承包商還是合作夥伴，只要跟蘋果有關係，都簽過一大堆保密協議，一有違規，不但可能終止聘僱或合作關係，更可能被蘋果告

上法庭。員工對目前產品計畫三緘其口，不難理解；但他們連過去的產品也不肯談論。不只是產品，其他營運環節也瀰漫神祕色彩，最嚴重的是蘋果視為商業機密的內部流程。以開會為例，蘋果似乎認為會議流程若流入競爭對手手中，可能會助長對方實力。 　　 　　蘋果的企業文化把撲朔迷離發揮到極致，彷彿是一家情報組織。員工除了自身工作（多屬高度專業分工）之外，其餘所知甚少，只有少數主管與資深副總裁才清楚整體規劃。但即使如此，他們也常常不知道其他部門或隸屬員工的事。 　　 　　在低調已成企業DNA的蘋果裡，三緘其口就跟呼吸一樣自然。員工生活在蘋果的大泡沫裡，不參加外界的研討會或公開演講，也很少出沒在矽谷其他專業或社交場合

。蘋果員工的朋友都知道不要過問他們的工作情況，有人提到時，他們只會笑笑地不回話。他們甚至連另一半都不說。有位女性設計師接受本書訪問時說，她與先生兩人會特別小心不提到工作情形，深怕不小心說溜嘴。 　　 　　為了蒐集本書材料，我們聯絡了超過兩百人，大多數是蘋果現職或剛離職不久的員工，其中有些人願意具名，但許多選擇在書中匿名表達意見。我們多次聯絡蘋果針對訪談內容說明，但沒有得到回應。 　　 　　儘管如此，我與研究夥伴最後仍訪談到許多消息人士，請他們分享對蘋果、強尼、企業文化的看法。我們很難得地採訪到一些重量級人物，有些甚至與強尼共事過數十個年頭，透過他們，我們得以一窺設計部門工作室與蘋果思維，以前所

未有的觀點認識蘋果。他們所提供的資訊與細節建構起蘋果多年的進展脈絡，彌足珍貴。 　　 　　除了訪談之外，我們進行廣泛研究，從影片、文字紀錄、產品發表會檔案、相關書籍、文章以及產品本身抽絲剝繭，針對強尼的職業生涯與他在蘋果的影響力，勾勒出最詳實的全貌。 摘自第3章／倫敦生活 ｜設計風格逐漸成型｜ 愛看書的強尼，涉獵的書籍從設計理論、行為學派大師史金納（B.F.Skinner），到19世紀文學都不偏食。他也喜歡逛博物館，過去常跟父親光顧倫敦的多利亞與亞伯特博物館（VictoriaandAlbertMuseum，全球一流的藝術與設計博物館之一）。 他研究艾琳．可蕾（EileenGray）的作品，

向這位20世紀最有影響力之一的家具設計師與建築師取經。強尼對現代設計大師很著迷，其中一個是義大利曼菲斯（Memphis）設計師團體的米歇爾．德．洛奇（MicheleDeLucchi），高科技產品在他手下變得更溫柔、更親民、更加人性化，不再晦澀難懂。 葛林爾還記得強尼愛上家具設計師賈士柏．墨利森（JasperMorrison）的設計風，輪廓相當純粹，全部都是直線條，絲毫不見曲線。他也很迷百靈的傳奇設計師迪特．朗姆斯（DieterRams）。葛林爾說：「我們都把迪特．朗姆斯當成榜樣。在設計學校時，他的設計原則就在我們心中扎根，但橘子設計的作品看起來並不像百靈的產品。強尼只是喜歡他們的簡單俐落。」 

橘子設計的四個人都對設計哲學很感興趣，尤其是強尼。葛林爾與達比夏還有教職，會想辦法將公司的設計哲學表達出來。兩人都曾在IDTwo/IDEO與比爾．莫古吉（BillMoggridge）共事過，深受他的影響。葛林爾回憶說，他們兩個人從莫古吉學到許多重要的觀念，一個是「不要有強烈的意識型態」，另一個是「團隊合作」。 菲力普斯說：「IDEO有一個共識系統，作品都要有每個人的同意才算數，所以葛林爾與達比夏在橘子設計時，要求作品必須經過每個人的認可，大家多次討論過後才會交出成品。這樣的做法很好，因為你隨時隨地都在考驗自己的能力。而且在讓客戶滿意的同時，也能挑戰自我極限，覺得這樣的過程很刺激。」 設計美學方

面，橘子設計也受到一些風格的影響，但從來不會為了講究風格而固定在某個路線。設計任何東西都要有理由，這是強尼跟我們其他人的堅持。」葛林爾說。 「強尼認為一款設計要做到對，也要做得有意義。他堅持科技要符合人性。一件東西應該長怎麼樣，向來是強尼在設計時問自己的第一個問題。他有能力把產品的現有模樣褪除，或者是不去理它，對於工程師說產品一定要怎麼做，他也可以不管。無論是什麼產品設計或使用者介面設計，他都有辦法回歸基本面。我們在橘子設計的理念也類似如此，倒也不是學校教育的關係，而是我們對其他設計做法產生的一種反動。」

黃日燦看併購Ⅱ：台灣產業轉型升級的關鍵

為了解決金仁寶集團市值的問題，作者黃日燦 這樣論述：

　　★想精研併購案例，一定要看！想了解併購眉角，更是要看！ 　　★哈佛法學博士從實務面、法律面，採說故事的方式，讓你看懂傳產、科技、電信、金融、陸資與私募股權基金一場場精采的併購大事件，每個案例還附有「私房微言」心得分享，是企業經營最佳參考書。 　　過去，台灣企業擅於生產管理，以成本掛帥，靠價格取勝；現在，受到中國與其他新興國家崛起的推擠，台灣企業的競爭優勢大不如前，加上世代交替、產業位移等變遷，未來何去何從，煞費思量！ 　　全書共計49篇文章，分成9個部分：經營權戰火、台商西進、陸資來台、私募基金入股、傳產轉型、策略聯盟、併購整合、合縱連橫各有盤算、電信媒體卡位，深入淺說細說在利益至上的

併購交易裡，企業之間如何互利雙贏，是最佳的產業併購案例智庫。 本書特色 　　★本書每篇案例都引人入勝，讓你眼界大開！ 　　★併購成功後，體質更佳，將成投資好標的！ 　　金錢豹如何從酒店轉型進軍大陸，在餐飲業闖出一片天？ 　　日月光張家與凱雷聯手推動「管理層收購」，為何破局？ 　　維格鳳梨酥為西進積極引進陸資，主要的著眼點是什麼？ 　　壹傳媒出售案，各方競標，為何政府主管機關介入干預？ 　　康師傅如何乘勢結盟百事可樂，拓展對岸市場如虎添翼？ 聯名讚譽 　　蔡明忠、嚴凱泰 　　六大名家專文推薦 　　陳冲總統府資政、王伯元怡和創投董事長、湯明哲台灣大學副校長、 　　黃欽勇DIGITIMES

總經理、盧明光中華民國企業經理協進會理事長   　　劉連煜政治大學法學院特聘教授 作者簡介 黃日燦 　　台灣大學法學學士、美國西北大學法學碩士及哈佛大學法學博士，在紐約、香港及台北執業多年，現為眾達國際法律事務所（Jones Day）全球大中華業務主持人暨台北分所主持律師，亦為台灣併購與私募股權協會理事長。眾達國際法律事務所是全美及全球首屈一指的最大律師事務所之一。 　　黃律師的執業專長為企業併購、跨國投資、證券金融、公司治理等領域，連續多年被選為世界傑出律師。2009年榮獲《Asian Legal Business》雜誌列為「全亞洲頂尖25位併購律師」之一，是台灣唯一獲選者，201

3年更獲頒台灣併購與私募股權協會金鑫獎之卓越成就獎，有「併購大師」之譽稱。 　　黃律師經常在報章媒體發表評論及文章，深入淺出，言簡意賅，廣受重視，著有《法律決勝負──企業併購與技術授權》及《黃日燦看併購─台灣企業脫胎換骨的賽局》。 推薦序 微言入心 夙喻動眾──陳冲 透過併購 突破產業困境──王伯元 企業經營的必修課──盧明光 面面俱到 才能竟全功──湯明哲 正面思考資源整併的價值──黃欽勇 視角寬廣 橫縱兼顧──劉連煜 自序 丕極泰來  再創新高 導讀 台灣應有前瞻性的併購政策 Part 1  逐鹿中原 龍爭虎鬥 1-1台泥股東 演出世紀爭霸戰 1-2味全家變 頂

新乘機入主 1-3展茂私募現增荒謬 一著錯全盤輸 1-4中石化公轉民 威京做嫁變當家 1-5中石化 經營權攻防大戰 1-6春雨和平共治 撲滅經營權戰火 PART 2  台商西進 各展神通 2-1聯電入股和艦 撲朔迷離 峰迴路轉 2-2富邦併港基 登陸布局手法妙 2-3科蒂併丁家宜 前景難卜 2-4土洋攜手 雀巢參股徐福記 2-5金錢豹改頭換面 進軍大陸 2-6聯手百事可樂 康師傅如虎添翼 PART 3  陸資來台 逐步加溫 3-1陸資來台先河 京東方併購美齊 3-2復星入股維格 兩岸異業聯姻 3-3康聯集團布局生技 兩岸搭橋 3-4入股中美實加持晶實 金鷹袖裡有乾坤 3-5璨圓反守為攻 併

購結盟突圍 PART 4　私募基金 加持助陣 4-1中鼎工程有料 私募基金青睞 4-2八大電視 安博凱殷拓輪番入主 4-3引進私募基金 萬泰銀起死回生 4-4隆力入主整頓 安泰銀否極泰來 4-5凱雷入股大眾銀 新舊股東共治 4-6致伸轉型 從下市到新生 PART 5　傳產轉型 改革創新 5-1台泥新世代 聚焦核心本業 5-2晶華併購麗晶 反客為主 5-3寶成鞏固本業 強攻第二核心 5-4能率併購整合 十年有成 5-5本土股東聯手 能率入股台灣三洋 5-6德記洋行百年老店 找到好歸宿 PART 6　策略聯盟 尋求綜效 6-1仁寶聯想 代工與品牌另類結盟 6-2擴大結盟垂直整合 瑞軒戰力升級

6-3晶電＋光寶 照亮LED產業 6-4新日光併購旺能 多贏 6-5群創統寶奇美電 世紀聯盟三合一 PART 7　併購整合 成敗互見 7-1合縱連橫 打開聯電輝煌併購史 7-2力晶 從叱吒風雲到黯然落幕 7-3茂矽辛苦求變 一場空 7-4垂直整合 日月光成就封測大業 7-5世界獲台積加持 轉型求生 PART 8　合縱連橫 各有盤算 8-1晶電併購擴張 成就霸業 8-2併購合資拓版圖 友嘉實力大增 8-3光寶集團分合互用 靈活併購 8-4好事多磨 鴻夏異國戀碎 8-5台積中芯大對決 8-6信義房屋 房仲業合縱連橫典範 PART 9　電信媒體 卡位布局 9-1遠傳透過併購 電信版圖擴大 9

-2台灣大多元整合 搶數位匯流先機 9-3中華電信跨界 穩坐龍頭寶座 9-4壹傳媒群雄競逐 高潮迭起 推薦序一 微言入心 夙喻動眾／總統府資政 陳冲 　　企業的成長擴張，可以採自然方式（即organic growth），也可以藉進補（即併購）而壯大。台灣過去因為「寧為雞首」的傳統觀念，不僅中小企業眾多，併購案件也不常見。另一方面公司法雖容許合併，但也無多鼓勵措施，法律環境明顯不足。 　　民國88年（西元1999年），本人任職財政部次長，當時鑒於公司法對合併的誘因有限，金融機構又不以公司組織為限，故建議草擬金融機構合併法，並於2000年11月經立法院三讀通過，使金融機構的水平合併有特別

法為基礎。嗣又再接再厲，提出金融控股公司法，使垂直併購亦有簡政便民的環境，亦經立法院於2001年7月通過。而因該兩法協調時在財政部內部已取得賦稅單位的諒解，亦奠定經濟部推動一般併購的基礎，促成2002年中華民國首部企業併購法的立法。得力於法律環境較前成熟，2006年本人主政的合作金庫得以順利完成與農民銀行的合併。 　　正因個人對併購粗具了解，因此對2012年出版鉅著「黃日燦看併購」，更覺格外驚艷；以往日燦兄專欄定期見報，常因公務繁忙，偶有遺漏、或有遺忘，故對該書問世極為珍視，不時翻閱參考，甚至將其中哲理用於日燦兄娶媳、嫁女時致詞之內容。日前日燦兄表示，應各方需求，同一書名的第二冊即將出版，我

有幸先睹，發現精采更勝前冊：生動描述各種併購案例，法律實務兼備，而且分門別類，用詞遣字俱見用心，尤其難得的是每則事例後均附作者的「私房微言」，極有啟發意味。《逸周書》中有言：「微言動心，夙喻動眾」，日燦兄深入淺出細說案例，等同「夙喻動眾」；其私房註解精深微妙，豈非「微言入心」！ 　　三千年前周公已為日燦兄作序，我不敢掠美，謹援引之。 推薦序二 透過併購 突破產業困境／怡和創投董事長 王伯元 　　繼2012年出版「黃日燦看併購」一書後，時隔一年多，黃律師又出版續集，真可謂多產作家。在他繁忙的法律工作以及併購協會理事長諸多活動下，還能立言著書，集結國內企業併購案例及寶貴經驗以供傳承，我不禁

要說：「傑克（Jack），這真是太神奇了！」 　　正如黃律師所言，台灣這幾年的政經發展及企業生態，正處於一個十字路口。過去的輝煌不再，而且因為長期的鎖國，導致經濟陷入泥沼，心態也趨於保守。雖然政府急欲突破當前困境，提出種種產業革新的政策，並積極向外招商。但似乎著力點都未能到位，以致往往事倍功半、成效不彰。對比鄰國如中、韓、日、星等這幾年經濟的快步發展，台灣的處境更為不利。 　　過去我們一直以「代工」為產業主軸，雖然創造經濟奇蹟，但沒有自己的品牌技術，一旦景氣不好或大廠抽單，經濟就會受到重大衝擊。台灣產業向來逐廉價勞工而居，當大陸的勞工便宜時，便一窩蜂到對岸設廠。如今此項優勢不再，很多廠商因

而遇到瓶頸。我們需要改變這樣的產業生態，藉由「創意創新」，重新建立台灣的產業價值。 　　再者，台灣小公司林立，即便是國內的大企業，如以全球眼光來看，都還不算巨擘，如果單打獨鬥，勝算並不高。應該透過「垂直整合」及「水平整合」的方式，把同性質的公司合併在一起，才能有充足的人才、技術、資金、市場，與國際大廠競爭，達到一加一大於二甚至大於三的目標。而併購（Merge & Acquisition）就是達成這個目標不可或缺的工具。 　　然而我們政府對於「併購」還是心有疑慮，不但設下很多限制，對於私募基金的運作也存有負面的想法。如過去凱雷收購日月光、遨睿收購國巨等，均被打回票，這對台灣標榜自由經濟的形象

是一個傷害，加深外資對政府箝制經濟的疑慮。事實上，「併購」是一個正常的商業途徑，而私募基金的收購併購是國際間很常見的經濟活動，政府應該以開放的心態及觀念來看待並且予以鼓勵支持。對於此，我和黃律師都有很深的感觸，也在不同的場合呼籲政府重視並公平看待「併購」這個商業行為，讓企業經營有更多選項，讓公司可以藉著併購調整體質，以因應更多的挑戰。 　　黃律師投身併購領域已有很長的時間，現在更身為「台灣併購與私募股權協會」理事長，承先啟後，除積極透過各種管道導正大家對併購的迷思，未來更希望能協助政府制定具前瞻性的併購政策及培育優秀的併購人才，讓台灣能透過併購，突破產業困境，增加競爭力，再造台灣經濟奇蹟。

推薦序三 企業經營的必修課／中華民國企業經理協進會理事長 盧明光 　　有併購經驗的人，看了黃日燦律師的第一本專書《黃日燦看併購》都視為珍寶，咸認是很實務的併購經驗談。現在黃律師又出版《黃日燦看併購II》，我有幸得以在本書出版前先閱讀，分外感動與佩服。 　　黃大律師工作這麼忙碌，協助正進行的國內／跨國併購案不計其數，仍然願意抽空將台灣過去二、三十年來重大影響的併購案予以整理分類，讓有志於併購的企業人士，得以用看故事的方式瞭解每個併購案之時空背景、企業主的企圖心和策略目標，以及併購過程、併購後對企業經營和版圖的影響。 　　我個人從1989年協助光寶集團宋恭源董事長替當時旭麗電子併購美商D

iodes公司(目前仍在美國那斯達克上市，代號DIOD，2014年2月27日市值11億美元，敦南科技仍擁有18.18％股權)以來，我常藉由跨國併購讓自己經營的企業突破困境，超越競爭同業、轉型升級，甚至如黃律師所說的「脫胎換骨」。 　　傳統企業的經營主要靠內部創新研發的有機成長方式，但全球經濟環境變化又快又激烈，市場和客戶需求變化也很快很大，企業內的創新不一定能跟得上技術的趨勢。為彌補策略藍圖的不足─有時是市場分布、有時是銷售通路、有時是技術能力、有時是跨國人才，這時透過有效的跨國併購，會是快又有效的手段。 　　2007年3月31日，我從光寶集團敦南科技總經理職位退休，在2007年4月2日接

任中美晶董事長的工作，於2008年3月完成併購美國Globitech (6吋及8吋半導體磊晶廠)，當年度中美晶成為全球第八大半導體晶片廠。2012年3月再完成併購日本Covalent Materials Silicon(原Toshiba 8吋及12吋半導體晶片廠)，中美晶的營收也由2006年的46億增到2013年的222億(其中半導體占156億，太陽能占66億)，中美晶立即成為全球第六大半導體晶片廠。中美晶在半導體兩次的跨國併購，對營運所顯現的績效，足以印證黃大律師說的，企業確可藉由併購達到脫胎換骨的目的。 　　雖然根據統計，企業成功併購機會約僅三分之一，眾多因素像是文化差異、策略模糊、規劃

與執行不力以及管理經驗不夠成熟，都可能造成併購的失敗下場。然而，不入虎穴，焉得虎子。併購初期的審慎評估，併購過程和實地查核的嚴謹，併購後的詳盡整合工作，都有助於併購後的成功經營。 　　併購已經不是企業經營的選修課，而是必須正視的必修課。近年來併購趨勢愈加顯著，你的企業不是併購人家，就是有一天人家併購了你，但被併也可以化妝得美一點呀！黃律師的《黃日燦看併購II》，的確是一本企業經營很好的參考書。 作者自序 否極泰來 再創新高 　　最近幾年，台灣經濟普遍陷入原地空轉的困境，主要產業紛紛面臨轉型升級的挑戰，亟需突破瓶頸，卻似乎欲振乏力。影響所及，社會各界時常充斥消極悲觀的論調，令人慨嘆曾經活

力十足的台灣經濟與台灣產業何以淪落至此地步？ 　　其實，「解鈴還需繫鈴人」，數十年來台灣產業締造了台灣經濟奇蹟，現在還是要靠台灣產業發揮篳路藍縷的精神來重振台灣經濟。 　　經濟有景氣周期，而產業則有生命周期。目前台灣產業所面對的考驗，就是生命周期的陣痛。「小孩轉大人」的蛻變，各國皆然，並非台灣獨有。危機就是轉機，台灣產業若能痛定思痛，正視現實，積極應變，對症下藥，則否極泰來，再創新高，指日可待。 　　我從2011年7月開始在經濟日報撰寫「黃日燦看併購」專欄，每周一篇，針砭剖析台灣企業併購案例。在這段筆耕過程中，我看到了不少企業積極進取創新求變的好故事，讓我對台灣企業脫胎換骨的賽局，基本上

抱持審慎樂觀的態度。可惜的是，台灣企業透過併購調整體質，尚未蔚成主流，蔚為風潮。 　　2012年9月，我集結上述專欄數十篇案例文章，出版了「黃日燦看併購─台灣企業脫胎換骨的賽局」一書，倖獲各界好評。如今，上述專欄又累積了另外數十篇文章，把目前台灣企業可為公評的併購案例幾乎都寫完了。有人建議我應該彙整這些文章做為續集出版，俾能較為完整地呈現台灣企業的併購經驗。「黃日燦看併購II─台灣產業轉型升級的關鍵」於焉問世。 　　這本書的文章風格，還是秉持了我一貫的寫作標準：文字務求淺顯易懂，筆法講究深入淺出；內容務求扼要簡潔，理路強調概念啟發。在每篇文章之後，我這次還「加菜」附送了「私房微言」，希望是

畫龍點睛，而不是狗尾續貂。 　　在此，我要感謝一些人：經濟日報的翁得元副社長和于趾琴總編輯，持續督促我為「黃日燦看併購」專欄撰文；經濟日報出版社的鄭秋霜主任精心策劃編輯，讓本書順利付梓；眾達國際法律事務所紀天昌和卓彥安兩位大律師及其他若干同事，協助我蒐集整理案例資料。最後，特別要感謝幾位我尊敬的前輩好友為本書推薦作序，他們的溢美之詞我是愧不敢當，但他們的肯定加強了我的信心。 　　就如同我在上本書的自序中所說，我更要感謝我專欄文章裡的主角，各個進行併購交易的台灣企業，沒有它們的衝鋒陷陣和開疆闢土，台灣經濟就不會有再造榮景的出路。我企盼這些企業能積極主動地分享它們的心得經驗，讓其他的台灣企業借

鏡參考。台灣企業亟需掌握旋乾轉坤的契機，運用併購，轉型升級，在脫胎換骨的賽局中勇往直前。馬年行大運，此其時也！ 　　這是我個人著作的第三本書，謹獻給我可愛的小孫女黃若誼，謝謝她讓我在今年1月升級成「公」，跨入人生的另一個階段。 1-1台泥股東 演出世紀爭霸戰台灣水泥創立於1946年，是由政府在台灣光復後接管數家日本水泥廠所組成。1953年，政府實施「耕者有其田」政策，農地徵收款就是用四大公司（台泥、台灣紙業、台灣工礦及台灣農械）股票抵付給地主，四大公司頓時從公營移轉民營。1962年，台泥響應政府「資本證券化」號召，成為台灣第一家股票公開發行掛牌上市的公司。台泥長年來位居台灣產業界龍頭，台

泥的董監事也被視為社會地位的重要表徵。因此，台泥的董監事向來都是國內的重量級財團，包括鹿港辜家、板橋林家、高雄陳家、新光吳家、國產林家、嘉泥張家、永豐餘何家等，原先還有霖園蔡家，陣容極為強大，國內首屈一指。台泥首任董事長即由板橋林家德高望重的林伯壽先生擔綱，日後掌控台泥的辜振甫先生初入台泥時才任職協理，經過了22年的長期歷練才當上董事長。股東大會 暗潮洶湧具有悠久歷史的台泥，其實股權相當分散，各大家族持股大致不相上下。和信辜家能夠長期掌舵，主要是靠辜振甫先生深厚的政商脈絡和個人魅力，得到各大家族的禮讓支持，再加上三商銀約10%持股的鼎力相助。因此，歷屆的董監改選，過程還算平順，成員變化不大，外

表上似乎水波不興，但骨子裡卻有若干微妙的心結逐漸醞釀蓄積，遲早要跳上檯面白熱化。台泥多年來始終維持21席董事的局面，其中常務董事六席，除董事長外，原還設有一位副董事長，先由高雄陳家的陳啟清擔任，陳氏去世後，則由國產林家的林燈接任。林燈過世後，台泥副董事長一職懸空，常董也因而缺了一席。當初設計六席常董的規劃，辜家占三席而其他家族占三席，平分秋色，相互制衡。爾後辜家在實任五席常董中占了過半數的三席，變成獨掌大局的形勢。各大家族雖不滿意，但礙於辜董事長的情面，暫時相安無事。1994年初，市場突然盛傳包括高雄陳家、國產林家、新光吳家，以及新興的東帝士、三重幫等五大財團，有意聯手爭奪董監席次入主台泥，甚

至要求將常董人數增為七席，讓幾個月後即將改選董監的台泥股東常會未演先轟動。媒體爭相報導各方人馬持續加碼台泥股份的消息，充滿了「山雨欲來風滿樓」的緊張氣氛。

鴻海併購夏普之策略分析

為了解決金仁寶集團市值的問題，作者卓達文 這樣論述：

鴻海於 2016 年正式併購日本大廠夏普，此次跨國的大型併購案引起了全球 的關注，鴻海自成立之初即積極以併購擴大公司基礎資源，並且藉由水平垂直整 合強化其核心競爭優勢。在專業電子代工領域，鴻海以低價、高彈性出貨等能力 成為全世界最大的專業電子代工廠商。 2010 年，鴻海的「眼球計畫」才見諸於新聞報導，然早在 2003 年鴻海即成 立了群創做為自有的面板製造廠，並且在 2009 年與奇美電子、統寶光電合併， 一躍成為世界液晶面板生產的領導廠商。然而隨著面板的需求不斷提升以及面板 所使用的技術不斷的演進，鴻海集團不斷的想要擴大自身的技術能力以及增加其 面板生產線，除了成立新的公司

以及分拆旗下資源重新整合外，鴻海也將目光放 向了現有的面板生產商。 夏普與鴻海的合併案自 2012 年起即開始談判，中間雖然經過許多波折，然 而鴻海最終還是於 2016 年購併了夏普。除了獲得一直以來所希望的 OLED 等面 板技術外，也同時獲得了夏普的品牌以及夏普旗下的家電、消費性電子產品等產品品項，作為一個品牌門外漢，鴻海是否有能力經營夏普超過百年的品牌呢。 本研究從夏普與鴻海所在的產業開始，藉由了解此兩間公司所處產業的特性以及所需要的能力後，探討此次購併是否能夠為兩間公司創造更大的核心競爭優勢，同時也藉由了解此兩間公司目前所擁有的基礎資源與競爭優勢，探討在合併後可

行的策略與未來的方展方向。