鄭捷英文的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

南洋讀本：文學、海洋、島嶼

為了解決鄭捷英文的問題，作者王德威,高嘉謙 這樣論述：

走近南洋「風土」、「人文」最重要的文學讀本 藉過去百年記錄、想像南洋經驗； 觀察華人與自然風土、地緣政治和歷史文化的互動生成， 建立認識華文文學的新框架 全書收錄80位作者，82篇文，文本包羅廣闊，文字試煉多元。   王德威（哈佛大學講座教授）、高嘉謙（台大中文系副教授）主編 ＝本書特色＝ ★以海洋—海峽、島嶼—半島為觀照，取文學作為航道，文字貼近風土為構想，透過不同地理意義下的路徑、視角，深度閱讀近現代東南亞迥異的人文地理、歷史文化脈動。 ★選文具代表性，跨越文類、國別及語言限制：本書的編選，以華文寫作為主，兼及馬來文、印尼文、英文、淡米爾文翻譯的文本，文類不拘，文言白話兼具；同時

不以國別／國籍作為選文分野，含括東南亞在地寫作，中國—香港—南洋的南來北歸書寫，台灣、歐美的熱帶文學與離散文本。除了選文的代表性，亦是對常見讀本的文類、語言限制的跨越，期待透過更開闊的南洋文本，帶來迥異又貼近風土的南洋世界觀。 ★名家引導，熟悉文本脈絡：每篇文末撰述簡要題解、作者簡介，引導和方便讀者進入文本的情境脈絡。 ＝叩問南洋＝ ★南洋在哪裡？——起自明末，泛指中國南方沿海區域，以及南海區域的中南半島、馬來半島、群島還有無數島嶼——即今日的東南亞。 ★下南洋謀求生路——明代人口膨脹迅速，因此東南沿海的許多人只能持續往南、往西謀求新的耕地與住處。他們搭船到中南半島沿海、菲律賓群島、印尼群

島等地經商、做工，甚至與當地人通婚、定居。 ★往昔東西殖民競逐所在，今日國際政經必爭之地——直到二十一世紀，「南洋」這個區域，依然是中國與世界交鋒的核心場域，南沙海權、一帶一路、新南向等操作此起彼落。 ＝關於本書＝ 南洋曾是華人移民海外的首選，東西殖民勢力競逐的所在，海上絲路通往印歐的必經之地，革命起點或流亡的終點，華洋種族、文化交錯的舞台。 《南洋讀本》共分四輯： 半島——唐山加南洋，異國裡的中國情調 中南半島的深山、叢林與河流承載著動人心魄的歷史故事，抗戰時期華人機工、森林裡的戰士枯骨、金三角反共救國軍基地，還有馬來膠林深處的左翼勢力。半島各處分布大大小小的華族聚落，泰國南部的最後

一批馬共有家難歸。州府吉隆坡五方雜處，演繹一代移民悲歡離合…… 海峽——商家、兵家的必爭之地 南洋海域航道縱橫，馬六甲海峽兩側的港口城市皆因地利之便興起，亦為華裔聚集重鎮。晚清民國人士經此流亡，都曾留下詩文。三〇到五〇年代，馬來和印尼殖民地華裔青年如王嘯平、黑嬰、韓萌經新加坡回到祖國參加革命，不同世代文人選擇在此安身立命，也是海外會黨與革命力量的發源地。 海洋——南洋風土最後的歸宿 在太平洋和印度洋間，海上絲路遠比陸上絲路繁忙，到了二十一世紀因為中國大陸政權一帶一路計畫從而受重視。 當神州大陸不再是安身之地，文人志士四處漂泊、流寓他鄉，康有爲、丘逢甲、邱菽園、許南英、郁達夫……成爲現代中國

第一批離散者，那是怎樣的情景？ 島嶼——華人踏足過最遠蹤跡 南洋海上有超過兩萬五千島嶼與群島。婆羅洲是旅台馬華作家李永平和張貴興的創作原鄉；蘇門答臘島與郁達夫生死之謎畫上等號，太平洋戰爭期間台籍志願兵陳千武輾轉新幾內亞和爪哇，越南外海的富國島曾經收容最後一批國共戰爭撤退的孤軍，南沙群島慈母灘上被遺忘的守軍鬼聲啾啾…… 「南洋」是華語世界，也是非華語的世界；是「人間」的世界，也是風與土、山與海的世界。  

鄭捷英文進入發燒排行的影片

繩梯運動對國小五年級學童身體素質之影響

為了解決鄭捷英文的問題，作者謝宛蓁 這樣論述：

　　本研究旨在探討不同組別（實驗組、對照組）和不同測驗別（前測、後測）對國小五年級學童身體素質（力量、速度、心肺耐力、柔軟度和敏捷性）的影響。以屏東縣偏遠某國小30名五年級學童為研究對象，平均分配到實驗組（男8、女7名，平均身高141.3±7.04公分，體重34.68±9.92公斤）與控制組（男8、女7名，平均身高141.41±6.26公分，體重36.95±6.8公斤）。本研究實驗工具為繩梯，探討五週的繩梯訓練對學童的身體力量、速度、心肺耐力、柔軟度以及敏捷性是否有改善效果。透過實驗設計的方式，將所得數據採混合設計二因子變異數分析(mix design 2-way ANOVA)加以考驗，若交

互作用顯著，則以單純主要效果(simple main effect)進一步考驗其差異性，顯著水準訂為α= .05。結果發現，五週的繩梯訓練對學童的柔軟度達到顯著的改善效果（實驗組：26.7公分9.8 vs. 30.37.9；控制組：26.48.0 vs. 25.39.1公分，p< .05），但在其他身體素質測試項目並無顯著的改善效果。結論：五週的繩梯運動，可有效提升學童的柔軟度，但無法有效改善其他身體素質項目。

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決鄭捷英文的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

臺南市公立國小附設幼兒園教師工作壓力與運動參與之研究

為了解決鄭捷英文的問題，作者王珮淇 這樣論述：

　　本研究目的在瞭解臺南市公立國小附設幼兒園教師工作壓力以及運動參與之現況，並探討在不同背景變項之下，工作壓力與運動參與之差異情形，進而探討幼兒園教師工作壓力與運動參與之關聯性。本研究採問卷調查法，使用「幼兒園教師工作壓力量表」、「運動參與現況問卷」作為研究工具，針對109學年度臺南市公立國小附幼兒園教師為研究樣本，共發放問卷358份。使用SPSS22.0版for Windows套裝軟體進行分析，回收資料以描述性統計、獨立樣本t考驗、獨立樣本單因子變異數分析、皮爾森績差相關、雪費法事後比較等方式加以分析，所結果如下：一、 臺南市公立國小附設幼兒園教師工作壓力現況趨近中等程度，以「工作回饋」及

「班級教學」層面的壓力感受程度最高，其次為「工作負荷」，而在「人際關係」層面的壓力感受度最低。性別、年齡、教學年資、擔任職務背景變項在工作壓力上有顯著差異，以男性教師、40歲以下教師、教學年資15年以下及教師兼任行政之教師，知覺工作壓力感受較高。二、臺南市公立國小附設幼兒園教師運動參與程度現況偏中低程度。性別、年齡、教學年資背景變項在運動參與上有顯著差異，以男性教師、51歲以上教師及教學年資21年以上之教師有較高的運動參與。三、臺南市公立國小附設幼兒園教師工作壓力與運動參與呈現負相關，顯示臺南市公立國小附設幼兒園教師工作壓力愈高，運動參與程度愈低；反之，工作壓力愈低，運動參與愈高。