豐田七人座的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

北京的蝴蝶，東京的蜜蜂：了解創新的最後一本書

為了解決豐田七人座的問題，作者野中郁次郎、勝見明 這樣論述：

這是一本描述，由一個事件引起一連串改變的真實故事；一隻蜜蜂、一片葉子、一幅畫……，改變了所有事件的相關人，也創造了新世界。 　　老子曰：「道生一、一生二、二生三、三生萬物。」　　孔子曰：「吾道一以貫之。」　　大仲馬《三劍客》：”One For All, All For One.”　　您，做好改變的準備了嗎？　　歡迎進入書中不可思議的真實世界。 本書特色： 　　1、 書籍架構完整，有： 　　(1) 故事篇：個案描述、重點說明　　(2) 解釋篇：從創新本質解析個案、個案關鍵要素說明、創新作法等。 　　2、 引出創新作為的關鍵字，找出個案的創新突破點。 　　例如：　　(1) 必須從「物」的思考，改變

為從「事」來思考；　　(2) 不是「思考後才行動」，必須「邊行動邊思考，才會有突破」；　　(3) 思考時不是以「名詞」為基礎，必須以「動詞」為基礎；　　(4) 看似不相關的事物，要從「看不見」的地方，培養出看穿的眼力（洞察力）；　　(5) 化「偶然」為「必然」等。 　　3. 變革、創新的過程中，領導人的角色更是不容忽視。書中9個個案皆有傑出的領導者，領導者如何克服重重不可能，展現觀察入微的洞察力，也是本書值得學習的地方。 　　4、書中9個個案，涵蓋各行各業。 作者簡介 野中郁次郎 / 勝見明 　　野中郁次郎是日本KM大師，勝見明是媒體人，兩位合著的書籍已有兩冊：第一本是《創新的本質》，第2本是

《創新的作法》。《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》是兩人歷經2年的走訪，再次合作的第3本書籍，勝見明負責個案的描寫，野中郁次郎負責個案的解析，日本於2010年10月25日出版。 推薦語/序前言 序章    老字號企業的挑戰──成立「脫藩浪士的組織」，實現「維新」 第一章  學習「實踐性三段論法」Case１   動物園的奇蹟─旭川市立旭山動物園「目的×方法×行動」所實現的「日本之最」──奇蹟式的復活從零預算起步Case 2   學校的奇蹟──京都市立堀川高中兼顧「大學入學考」與「生活的能力」的學校改革──藉著實踐，琢磨心智實現「自發性學習的教育」 第二章  從「物性的思考」轉換到「事件性的思考」Ca

se 3   車站內的奇蹟──JR東日本．「ecute」從「經過的車站」轉變成「聚集的車站」──從熱門計畫案，看到領導者膽大心細的影響力Case 4   豐田的奇蹟───豐田汽車．iQ超越「改善」，邁向「跳躍式思考」──輕巧的四人座車是如何產生的？ 第三章  在行動中思考Case 5   霞浦湖的奇蹟──ASAZA計畫案從「死湖」到「朱鷺飛舞之鄉」──動員十七萬人的自然生態再生計畫Case 6   身心障礙者福祉的奇蹟──社會福祉法人．Musou在「地域再生」中善用智能障礙者的力量──顛覆所有概念建構的福祉事業 第四章  以「動詞」發想Case 7   辦公室空間奇蹟──再春館製藥所從「監視」

轉向「共創」──千名員工在一個屋簷下的「大房間」經營哲學 第五章  發掘無關聯事物間脈絡的洞察力Case 8    人口外流小鎮的奇蹟──彩樹葉變成鈔票！──透過「配菜花葉生意」起死回生 第六章  化偶然為必然Case 9    都會的奇蹟──銀座養蜂計畫東京銀座變成蜜蜂天堂！──在大樓樓頂養蜂，將銀座變成山林 結論  以「重新正視身體性」為目標──探討「場管理」的真貌 推薦序一 創新催生者的挑戰 　　創新推動者一直得面對組織內外的慣性阻力，使得創新的催生過程備極艱辛： 　　垂直式組織使得跨職能∕跨部門的水平∕橫向「共振」協作困難；　　同仁的內在慣性惰性與被動性，缺乏自主性創新熱情；　　組織

上下∕內外沒有強烈的共同目的意識，目標意識、創新動機兩皆薄弱；　　缺乏辨識、掌握「看不見的脈絡關聯」的眼光，抓不住創新的機緣(Serendipity)；　　長於分析，弱於在行動中沈思、修正再前進的衝創意志。把分析當作經營管理(Management By Analysis, MBA)的分析麻痺症候群；　　會理性思考推理，卻拙於在行動實踐中驗證「場所的知能」，一種實存的，鑲嵌於特定時空條件下，經由經驗實證的「脈絡化的知識」。 　　北從北海道的旭川動物園，南到四國德島縣勝浦郡上勝町「彩」株式會社，野中郁次郎與勝見明從北到南追蹤的這九個創新催生者的故事，猶如一帖大補丸，再次為各地的「創新鬥士們」(In

novation Champions)加油打氣，倍增繼續催生、推動創新的意志力與勇氣。 　　我們再一次溫習了有成就的創新鬥士們的共同心法： 　　不要只從旁觀現實客體(Reality)的角度作SWOT分析，這樣註定創新無望。而是要用身體感官深入情境中，深刻沉浸、參與到「場所」當中，感受到主客體合而為一的境界(Actuality)﹝旁觀認識的現實是Reality；藉著行為身體官能認識的現實則是Actuality﹞進入事件脈絡中。 　　有成就的創新鬥士每一位都跳脫「客觀」現實觀點觀看，而是用心感受事物的現狀(神入式理解)。 　　就像旭山動物園的小菅看到動物，察覺到無法自我實現的限制，因而催生了「行動

展示」這個創新的方法；京都崛川高中的冢瀨校長，在校園中來回走走，以「放空狀態隨意看看」，感受到學生的求知慾望，想到了創辦「探究科」這一個創新的學程；東日本JR ecute的鎌田女士連續三天站在大宮車站內，不只是從外在客觀觀察來往的顧客，更是以顧客的眼光來「設身處地」瞭解他們內在的感受，於是想出了「聚集的車站」而非「經過的車站」的創新點子。 　　創新領導者的一個共通智慧法門，就是在場所的脈絡中深入觀察，並在行動中深思(contemplation in action)。換言之，就是在現場的行動中關注、沉思、深入現狀(actuality)的世界後，以所激發出的感受，形成假設。不只是「我思故我在」(大

聯盟的鈴木一朗自承：「我不是看著球揮棒。」)，創新鬥士們更是「我感故我在」(「…而是以身體的感覺揮棒。」)。行家當可察覺「野中一勝見流」的東方創新心法，與IDEO的西方創新心法是多麼異曲同工，東西呼應。 　　有成就的創新者總是重視現場的實踐，藉著蓄積自身經驗，儲備無形智慧，並具有能力將經驗轉換為新概念，形成新假設。創新者總是「智能強健型」(intellectual muscle)，在行動中思考，腳踏田野第一線，站在現場，參與投入，以「身歷其中」的立場來形成實踐性智慧(practical wisdom)。 　　創新催生者一大挑戰是如何熔化團隊同仁的組織惰性與慣性。這九個創新成就者的共同心法是本身

俱足源自心底一股為了世界、為了人類、為了鄉民做美善事的熱情，同時他們也能激起共事同仁自我超越的意志與自我挑戰的精神，共同型塑一股眾志成城，萬馬奔騰追求「共同之善」的希望，一股強烈的「共同目的意識」。 　　配合「住宿研習營」、「談心會」等讓同仁共有生活時間、空間的安排，型塑「共同化」場域(socialization field)，讓同仁全身心靈均有機會感應共振、共感、共鳴的頻率，來彼此相互滲透，徹底交融彼此的隱形感知，融合成共有的「知∕感合一」團結一心共融團隊。 　　這種用身體共感、用身體思考、共感共鳴成「身體性共同」的團隊成員，形成自主性極強，自我組織性極強的創新體。每位成員對「共同目的」均胸

懷當事人意識(Sense of ownership)，每位成員均在追求團隊共同美善(Common good)願景下達到自我實現的境界。 　　追求共同美善最有可能讓創新團隊每一位成員實現自我！ 　　人的能力有其界限，創新催生者成就與超越之道在於善於自我超越，並點燃同仁追求共同美善，一起達到自我實現的境界，己立立人，己達達人。 　　創新催生者第四項法門是，他們超越了偏重分析的「事物」發想，而進入洞察關係脈絡的「事件」發想境界。他們總是能夠看見(To Visualize)一般人「看不見的脈絡關聯」，能夠發掘出隱晦在「乍見之下不相聯繫的事物間」「看不見的脈絡網」，然後像拼圖那樣，將每一片小拼片連結，建

立事件的新概念化關聯。 　　而前述第三項法門：「強烈的目的意識」也有助於創新催生者從偶然中看到普遍性，從靜態單一事物看到動態事件序列，從隨機瑣細中看到脈絡體系的新概念與新假說！ 　　在霞浦湖Asaza專案中，「動員十七萬人的自然生態再生計畫」創新催生人飯島，也是創新催生者在行動中深思的鮮明例子：從與黃花莕菜的邂逅開始，飯島在小學、居民、漁協、森林公會、食品加工業者、農家、物流業者、公務單位、企業、企業員工與家人、地方酒廠…等各種不同行業的社群之間以行動串連出多重關係網。飯島一邊行動一邊深思，在行動中蓄積「感∕知合一」的實踐智慧。不靠抽象的分析，而是在共振、共感、共鳴的「共同化場域」中，與大夥兒

為了霞浦湖的再生，為了「百年之後朱鷺飛舞之鄉」的「共同美善目的」一起興起生態保育的創新行動。 　　要言之，創新催生者的實效法門大體上不外乎下列五條： 　　一、創新的起點來自以身體官能為媒介，親身感受的「體驗」。現場實存的體驗、觀察與沉思(在行動中沉思、知感合一的現場現地主義)是創新構想發酵孕育的起點； 　　二、共有生活時間與空間形成同仁「相互主觀性」─談心會中同仁身心靈的共感、共振、共鳴養成共同思惟、信仰與力量，將將垂直組織間的「高牆」轉化成「薄膜」，讓團隊成員同具強烈的共同目的意識與當事人意識 (sense of ownership)； 　　三、培育自主的同仁與自我組織的團隊； 　　四、以事

件發想而非事物發想，來看見「隱形的脈絡關聯」； 　　五、善用對外開放，對內繭化隔離的合法「脫藩浪士」獨立組織，推動革新。 文建會副主委/國立政治大學科技管理研究所教授 李仁芳 推薦序二 跨越「知」與「行」間的鴻溝 　　當今，只要人們說到「知識管理」的源起，大概都不會遺漏本書作者－－野中郁次郎－－－在1995年出版的《創新求勝》(The Knowledge Creating Company)這一早期著作。在這書中，作者探究日本企業，如機車、汽車、手錶、消費者電子等等，在1970和1980年代在世界上大放異彩，一個接一個在國際市場上崛起，所向無敵，以至於引起哈佛大學傅高義教授寫出《日本第一》這本書

加以贊歎。 　　野中教授指出，其主要原因，乃來自日本所發展的一種「組織知識創造」(organizational knowledge creation)的能力和技術。經由這方面的突出表現，讓日本企業運用所創造的新知－－尢其是一種「隱性知識」(tacit knowledge)一浸透到組織中，然後融入到公司的產品、服務和系統內，形成一種讓人難以抗拒的競爭優勢。 　　由於野中教授這一發現，不但開啟了日本企業強大競爭力的奧秘，也引起人們對於知識管理這一領域的興趣和重視；譬如，大約在同一時期，麻省理工學院的彼得聖吉(Peter Senge)所著的《第五項修練》(The Fifth Discipline,

1990)也是另一個重要源頭。而彼得杜拉在他的《後資本主義社會》(1993)書中，更明白說出：「進入知識經濟時代，生產力並非來自將資金、土地和勞力分配工作上，而是來自將知識應用到工作上」；尤其重要的，「知識並不是和勞力、資本或土地並列為製造資源之一，而是唯一有意義的一項資源」。 　　換句話說，在知識經濟時代，再用什麼「勞力密集」、「資本密集」這類觀念說明和分析產業發展與策略，實在已經膚淺而過時了。 　　不過認識知識經濟中知識在產業發展上所扮演的關鍵角色，是一回事，而如何更進一步了解這一過程並加以實現，卻是另一回事。依學者Jeffrey Pfeffer與Robert I. Sutton在其合著：

The Knowing-doing Gap(1999)書中，其首章標題就指出了：「Knowing “what” to do is not enough」：知識本身並不能直接轉化為有價值的行動和效果，原因在於，在「知」與「行」的過程中，存在著巨大的複雜的鴻溝，所涉及的，乃在於組織的許多文化和系統因素，如願景、合作、價值觀念等等，同時也和組織的設計、人才培育與獎勵制度等有關。 　　這說明了為什麼野中教授在＜創新求勝＞這本書之後，接著又出版了《創新的本質》(2004)和《創新的行動》(2007)，以及目前手中這本《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》（2011）這一系列的著作。值得注意的，在這一系列的著作中，他

乃將知識放在「創新」這一更大的格局中予以看待和探討；因為只有創新才真正代表價值－－尤其是市場價值(market value)－－的創造。 　　如前所述，知識本身固然有其文化上的崇高價值，但就知識經濟而言，所強調者，乃在於將知識和人類經濟活動建立直接的關聯，發揮其解決問題與滿足需要的作用，這才是創新的完整過程。這也說明了何以作者在這系列著作中都以創新為主軸的理由。 　　在目前這本書中，作者從創新以觀知識的有效應用上所面臨的困難：一方面，外在環境和條件不是一成不變的；另一方面，所涉及的往往又不是以「量」所能測量的事物或因素。 　　書中特別指出，要能運用和掌握如此複雜而動態的創新過程，不是依靠一般在

學術研究上所應用的歸納或演繹的邏輯法則，而要靠領導者的「實踐性智慧」。然而，他說，這種領導者，並非屬於一種超凡魅力的經營者類型，重要的，在於他必須擁有一種源自心底「為了世界，為了人類」做「慈善事業」的熱情，也是一股追求「共同之善」的希望。 　　因此依野中教授觀點，要描述這樣一種以知識為資源的創新過程，是難以一般文字語言－－更不要說數學符號－－能夠講得完整而逼真的，所以在書中他選擇了「九個奇蹟式變革」，以講故事方式加以描繪。這種「敘說探究」的研究方法，不但代表一種當前質性研究方法的潮流，恐怕也是探討像創新管理這種性質現象的最佳選擇，值得讀者給予特別注意。 元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍 推

薦序三 創新的新境界 　　野中郁次郎是我很尊敬的前輩，是創新管理領域當代最傑出的學者之一。由於日本出身的背景，他對日本創新的「現場」有很深刻的觀察與了解。他對創新的「本質」、「行動」之洞見及「知識螺旋」的框架，都能協助我們更理解那些能「創造知識的公司」之組織及運作。1997年由野中郁次郎所創的一橋大學「創新研究所」也是科管所和創造力中心長期往來的夥伴。 　　全書的九個「奇蹟式的變革」案例，由他和勝見明分成五章撰寫。這五章各有一組「對立」的核心概念，如「實踐V.S.理論」、「事物V.S.事件」、「思考後行動V.S.在行動中思考」、「動詞V.S.名詞」、「發掘沒有『關聯』事物之間的『脈絡』、及「偶

然V.S.必然」，非常值得臺灣目前正想從「製造轉型至服務、體驗、設計、文創」的參考。九個創新案例多已超越「產品」創新的層次，大到組織、社區、機構、動物園、車站、小鎮。這些創新所需要的策略高度，執行的深度與整合的複雜度都是臺灣目前較欠缺的。這些創新的歷程（process of innovation)由二位作者有很清楚的描述與詮釋。其所創造的價值也不只是傳統的經濟與商業價值，還有更多的社會、人文及生態的價值。 　　我比較遺憾與納悶的是，日本的企業以及地方組織能有這些成功創新的「智慧」，但日本的經濟與競爭力卻仍舊低迷了20年，大概缺的是政府的「治理創新」吧！臺灣也有這個層次的問題，政府的創新跟不上，

最後也會消磨掉民間的努力。 國立政治大學科技管理研究所所長 溫肇東 推薦序四 創新的智慧 　　世界上有二件事是無限的，一是宇宙、一是創意。 　　世界有多廣，創意就有多大。創意代表權利範圍、創意代表事業規模、創意更代表生存價值。 　　本書呈現出「創新智慧」的作法與成果，讓「創新」藉由文字融入個人見解中，發揮出個人無限的成就！ 王品集團董事長 戴勝益

豐田七人座進入發燒排行的影片

台灣汽車市場策略群組之研究

為了解決豐田七人座的問題，作者陳引雄 這樣論述：

台灣汽車市場自2002年加入WTO後，隨著市場自由化開放，進口車市佔率已逐年增長。面對進口車的競爭，國產車業在汽車市場上的發展策略趨勢為何?值得深入探討。策略群組是分析在同一產業中，各別廠商策略行為的好用理論分析工具。本研究以台灣國產車業為研究對象，探討2002年至2016年國產車業發展策略，在台灣汽車市場策略群組移動情形，以及各策略群組業者的產銷量差異。研究方法，首先以大量的次級資料，針對公司發展重要事件深入剖析整理，再以訪談業者的資料進行歸納彙整，作為命題討論。最後以研究結論，對業者及後續研究提出建議。本研究結論發現，台灣汽車市場國產車業，依自製率與汽車價格兩大構面，可以區分三組策略群：

(一)自主品牌產品策略導向群；(二)技術合作產品策略導向群；(三)代工與裝配產品策略導向群。各群組業者在公司發展策略自主性、關鍵技術掌握能力、市場產銷地理範圍、均有呈現不同的差異。2002年至2016年期間，策略群組移動的業者有四家，分別為主動與被動往自製率兩個極端群組移動。主動移動的業者，主要是掌握關鍵零組件與技術資源能力為主因；被動移動業者，主要是以技術母廠策略佈局為主因。策略群組在銷售量部份，三組策略群當中，技術合作產品策略導向群表現最佳。移動後的業者在銷售量部份，主動移至自主品牌產品策略導向群的納智捷LUXGEN，在銷售量上呈現增長趨勢；而被動移至代工與裝配產品策略導向群的福特六和，在

銷售量上呈現明顯衰退趨勢。

商用戰爭論

為了解決豐田七人座的問題，作者大橋武夫 這樣論述：

　　第四篇商戰演義商用戰爭論 　　第四篇商戰演義之一：鐵釘與鐵鎚　　〔兵法：只有戰術上的大成功，才能造成戰略上的效果。因此，在用兵上，最重要的是戰術上的成功。〕　　在行銷戰場上，戰術的一個恰當的定義是「以消費者的認知為基礎，找出一個有競爭性差異的切入角度」（賴茲與屈特）。戰略則是「一致性的行銷方針」。　　「想想小的」（think small）－－一九五年代末期，德國福斯汽車（ＶＷ）小巧的金龜車登陸美國，打出了這個廣告，事實證明，這個「think small」卻是個「big idea」。　　在當時的新大陸，通用汽車生產的又大又重的旗艦級汽車似乎才是市場的主流，連其他品牌的小型車，也紛紛大談它

們的小車本身的「寬敞舒適」－－大家（製造商）都相信「大即是美」。福斯這個反其道而行的「小」戰術，卻毫無阻力的進入了消費者的腦海，成為他們心目中的「第一部」小型車，輕而易舉的打下了美國的小型車市場。　　可惜的是，福斯未能將這個戰術發展成戰略，過沒多久，它變得自大了。「針對不同的顧客，我們提供不同的車子」，福斯的廣告如是說，八人座客車、四門的四一一型與四一二型轎車、達許跑車、西恩吉普車，於是一輛一輛開上戰場。福斯汽車拉開了戰線，消費者卻紛紛投人他人的懷抱，三隻日本小老虎－－豐田、日產、本田，從此取代了福斯在美國小型車市場的地位。　　曾經，福斯在美國進口車市場的佔有率高達％－－銷售量是進口車第二名的

十九倍。「因大失小」之後，市場佔有率竟然滑落了％。一個偉大的戰術就是這麼值錢。　　韋克斯（Vicks）公司就比福斯公司聰明多了。這家製藥公司的研究人員，開發出一種能兼治喉嚨癢與流眼淚的感冒口服液；不幸的是，它同時有一種副作用－－讓人昏昏欲睡，對服用後要繼續工作或開車的人而言，確是一大困擾。　　韋克斯並沒有因此取消這項研究，它在公司內徵求創意，希望能解決這個麻煩；最後，它想出了一個「反劣為優」的主意：如果產品本身會「幫助」你入睡，何妨「反副為主」，將它定位為晚上服用的感冒藥－－也就是採取「第一種夜晚用感冒藥」作為廣告戰術。　　根據這個戰術，韋克斯引導出一個戰略－－推出了一種名為「奈奎爾」（Ny

Quil）的新感冒藥；如今，這個「第一種夜晚用感冒藥」成為該公司有史以來最成功的產品，並且成為目前美國感冒藥市場的領導品牌。　　賴茲與屈特在《逆思考行銷》（遠流《實戰智慧叢書》）中對此一兵法有極為精闢的見解。他們認為，戰術的切入角度，就是能使行銷計畫有效進入消費者腦海的關鍵。但是光靠戰術是不夠的，要在消費者腦海裡建立地位，你必須能將戰術轉換成戰略。韋克斯做到了，福斯沒做到，成敗立判。　　「如果戰術是一根鐵釘，戰略就是一把鐵鎚。」每個行銷人員都應該深思：你手中握有什麼樣的鐵釘、什麼樣的鐵鎚？之二：香吉士乘勝追擊三部曲〔兵法：不乘勝追擊的話，任何勝利都無法有大收穫。再小的勝利，也必須乘勝追擊。〕　

　對台灣的飲料界而言，民國六十七年是一個重要的分水嶺。在這一年，一個名不見台灣經傳的外國品牌成功地登陸寶島，並開啟了飲料業的「純果汁時代」。這個引發了台灣飲料市場第三次革命的，正是如今大家耳熟能詳的「香吉士」。　　香吉士「發跡」的時機再巧不過了。當時，台灣飲料業的霸主黑松，正在「加味汽水」市場中大力照顧副品牌「吉利果」，以對抗「華年達」和「蘋果西打」的猛烈攻擊，根本無暇對這個遠渡重洋的「純純果汁」採取行動。香吉士就這麼成功的進入了這塊大有可為的處女地。　　對當時的台灣消費者而言，香吉士的確魅力十足：第一，它有著新鮮感十足的紙盒包裝（PURPAK）；第二，它是第一個來自美國加州的新鮮純柳橙汁；第

三，它的商標貼紙到處可見。藉著這些廣告、促銷造成的優勢，香吉士就展開了大規模的行動，並以一千ＣＣ的大包裝侵入了餐廳等通路，在短短三年即占有純果汁％的市場。　　純果汁風氣一開，想要分杯「汁」的廠商自然大不乏人。六十八年，「百利」首先以「我也是」（metoo）的策略入侵，強調它的產品也是來自加州的純果汁，同時大打樹狀商標的形象，企圖一舉建立在消費者心中的地位；味全隨後推出了含有果粒的鮮果汁，統一也推出「來自佛羅里達的純果汁」－－統一柳橙汁。　　面對環伺的強敵，香吉士展開了它第一波的乘勝追擊。在「運動會篇」的ＣＦ中，打出「純純果汁我們叫它香吉士」的口號，在「商標篇」ＣＦ中，小女孩以手勢比劃出香吉士花

形商標造型，指名「我要這個」；兩支廣告ＣＦ的強力宣傳，立刻強化了香吉士的領導地位。此後的每年，香吉士都隨營業額的成長提撥固定比率的行銷費用，不斷擴張市場佔有率。　　民國七十四年，香吉士展開第二波的乘勝追擊，一口氣推出了柳橙、葡萄、蘋果、葡萄柚四種口味的果汁汽水，宣稱「純純果汁加汽水，果汁實在，汽味十足」，以「第三代汽水」的聲勢，在寶特瓶裝果汁汽水市場上大有斬獲。　　到了七十六年，代理香吉士的家鄉公司更以多角化經營展開了第三波的乘勝追擊，先後代理了美國的「美樂啤酒」與「雪士達可樂」，並推出一千ＣＣ新鮮屋的「％純果汁」，又一次造成了業績的大幅成長。把握時機，乘勝追擊，香吉士的例子，證明了如果能有效

的運用你的行銷力量，成功會導致進一步的成功。