美元股價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

為了解決美元股價的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中， 亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右， Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為 他們的員工是這樣工作的： 　　‧開會的前15分鐘一片沉默。 　　‧上台報告，禁止用PPT。 　　‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。 　　‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。 　　這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。 　　作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管

理員， 　　某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句： 　　「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。 　　之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。 　　他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外， 　　員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。 　　◎亞馬遜人的態度和思維方式 　　‧「善意」無效，「機制」才有效！ 　　面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。 　　亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。 　　貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！ 　　‧要求每個人對自己的工

作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。 　　網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字 　　判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。 　　◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡： 　　‧千萬不能說：「這不是我的工作」！ 　　亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上， 　　貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。 　　‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！ 　　當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？ 　　沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？ 　　他

因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。 　　◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介： 　　‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。 　　想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。     　　主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」 　　因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。 　　◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 　　‧簡報資料不准條列，給我作文！ 　　每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時， 　　卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。 　　提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。 　　‧在亞馬遜

，主管絕不能對部屬說： 　　主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」 　　為什麼？ 　　還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？ 　　幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！ 　　各部門居然還可以自行製作「工作信條」？   　　在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你， 　　因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。 推薦者 　　臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 　　臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 　　「為你而讀」執行長／蘇書平 　　醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 　　「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 　　財經主播、主持人／朱

楚文   作者簡介 佐藤將之 　　Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你

給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」 　　譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。   推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊 推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯 推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平 推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓 推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷   序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜         序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基

本知識 1 請不要再稱呼我們網路書店！ 2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部        3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖 4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了   第一章　亞馬遜人的態度和思維方式    1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕 2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說 3 「善意」無效，「機制」才有效 4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事 5 每個人對自己的工作都要創造一點革新 6 長尾策略的成功範本 7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好   第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙 1 這是亞馬遜式的盛情款待 2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加

專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？   第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡 1 千萬不能說：「這不是我的工作」 2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」   第四章　天天、永遠在徵才 1 6個面試官、6次一對一面試   2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？ 4 想談到人才，先學習面試提問 專欄  亞馬遜也開始打電視廣告？   第五章　怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯 1 以事實為基礎的員工績效考評 2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！   第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理 1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」 2

亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？ 專欄  311大地震時，亞馬遜這樣應變   第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎 2 簡報資料不准條列，給我作文        3 用新聞稿形式寫企畫案 4 開會的前15分鐘沒人講話 5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針 6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道   第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的 1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？ 2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨 3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通 4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」 5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量   第九章

亞馬遜人的5個「不准」行為 1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌 2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法 3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……    4 只要不影響工作，休長假，沒問題！ 5 檢討不能只有批評，要有改進對策   最終章我成為亞馬遜人的那15年 亞馬遜的成長軌跡 Amazon.co.jp年表 序言 由顧客決定！ 　　「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」 　　亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：

門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。 　　我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。 　　身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年 　　我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。

現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。 　　成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。 　　獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人 　　員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazoni

an）。 　　亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。 　　那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？ 　　那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。 　　．基本理念的扎根。 　　．領導力的概念。 　　．錄取人才的方法。 　　．人事考核的方式。 　　．達成目標或提升產能的機制。 　　．產生創意的方式。 　　．溝通的基本思維等。 　　公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工

。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。 　　我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。 　　想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。 　　想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人 　　目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。 　　自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。 　　想投資亞馬遜，或想合作業務的人。 　　亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？ 　　本書不是街坊巷弄常見的

「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維 　　Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。 　　舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「

客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。） 　　但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。 　　同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年

的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！ 最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。 　　本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會

是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。 　　個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！ 臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負 　　2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜

的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」 　　自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們

亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。 　　從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。 　　作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角

，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。 　　當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。 　　而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。 　　不滿足此刻繁榮 　　嘗試無人機送貨就是一個例子

。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」 　　「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」 　　「你

們會墨守陳規，還是勇於創新？」 　　「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」 　　「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」 　　2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。 臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動 　　你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMwa

re和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。 　　我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在

它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。 　　這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。 　　第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就

出今天偉大的成就。 　　另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。 　　最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。 　　你是否也曾遇過，當你在做決

定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。 　　本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。   「為你而讀」執行長／蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道 　　看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？ 　　是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超

狂創業家貝佐斯？ 　　或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。 　　十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。 　　後來我利用亞馬遜買書、買美劇，

或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。 　　做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更

可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。 　　到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。 　　而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。 　　本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫

，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。 　　中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題： 　　對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？ 　　對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？ 　　對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？ 　　邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。   醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果 　　這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的

方向。 　　回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。 　　商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。 　　嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發

光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。 　　沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？ 　　嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」 　　看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？ 　　亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電

子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」 　　所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方

法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。 　　再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。 　　本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。   「人資暗黑棋

局」總編輯／郭南廷 「善意」無效，「機制」才有效在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。少量的話，靠「善意」還能成立。但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自

動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。貝佐斯常提到的「機制」有多重要？日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的

工作。傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。簡報資料不准條列，給我作文在亞馬遜，

有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。

美元股價進入發燒排行的影片

美國存託憑證與台股連動性之研究- 以鴻海為例

為了解決美元股價的問題，作者江至斌 這樣論述：

本文為探討台灣上市公司所發行之美國存託憑證(ADR)和台股之股價有無互動關係。研討對象為台灣上市公司鴻海科技集團(Hon Hai Technology Group)，資料源於台灣經濟新報資料庫(TEJ)和Investing.com獲得，研究樣本區間自2018年1月3日至2021年12月30日，共計895筆日資料。本文使用了定態和單根檢定、最適落後期數、Granger因果關係檢、共整合檢定與向量誤差修正模型及向量自我回歸模型定分析出美國存託憑證和鴻海股價各項數值間之成交量和成交值是否有相互影響關係。實證結果顯示，鴻海美國存託憑證(美元)和鴻海股價存在雙向因果關係，故鴻海美國存託憑證(美元)股價

報酬率對鴻海股價報酬率有顯著影響；鴻海美國存託憑證(台幣)和鴻海股價存在存在雙向因果關係，故鴻海美國存託憑證(台幣)股價報酬率對鴻海股價報酬率有顯著影響。

境外融資2：20家企業上市路徑解讀

為了解決美元股價的問題，作者高健智 這樣論述：

海外上市路徑已然成熟， 你需要的是「走出去」的眼光和選擇的勇氣！ 　　掛牌上市遙遙無期，融資發展困難重重，企業如何超越追趕、解決融資瓶頸？ 　　深度解讀中國大陸紅星美凱龍、綠城、雙匯、富橋足浴、福耀玻璃、雅迪、周黑鴨、宜人發等20家企業如何成功境外上市！ 　　赴海（境）外資本市場上市，帶給融資企業的好處，不只體現在上市進程和成本的透明、可控這些方面，還體現在各種國際化的資源和助力上。 　　融資者在不同資本市場融資上市時能注意特別需要注意的地方，在最大程度上將可減少上市中可能會遇到的麻煩。不同的企業有不同的選擇，路徑不是絕對的，適合企業自身的狀況才是最好的。 　　那些成功在境外上市的中

國企業，在經歷了相對成熟的資本市場的洗禮之後──不只收獲融資成果，還在經歷風雨之後學會不少開發資本市場的規則，包括契約精神在內的現代企業精神、贏得了國際資本市場的認可，進而獲得了全球客戶和國際社會的認可，取得更大的發展空間。 本書特色 　　▍本書所呈現的一些海外上市案例，詳細介紹了包括香港、英國、美國、澳洲等世界各地主要的資本市場的內外部環境，並解析了不同資本市場的規則，條理分明地分析了各大資本市場的優劣勢，供企業家們在做決策時參考。 　　▍針對境外融資上市可能會遇到的難題，提供了針對性的解決方法。作者長期從事境外融資，具有非常豐富的實戰經驗。這本書也是他根據自己多年的境外融資經驗所撰寫

。 專業推薦 　　台灣經濟研究院院長　林建甫 　　台灣綜合研究院院長　吳再益   作者簡介 高健智 　　現任展騰投資集團董事長。曾被評為：「十大傳媒投資人物」、「財富中國功勳榜十大公信力人物」；在創辦展騰投資集團前，曾任趨勢創業投資集團董事長、諾亞管理顧問股份有限公司董事長、鉅國創業投資顧問股份有限公司執行董事、財團法人地球生態環境保護基金會董事長；擁有超過20年投資銀行及共同基金、財務顧問，包括財務管理、會計制度、內稽控制、上市規劃及創業投資、企業融資等專業實務經驗。著有《境外融資1：中小企業上市新通路》（時報出版）。   推薦序／財團法人台灣綜合研究院院長

吳再益 序  外面的世界很精彩 第一章　赴港上市，新機會的展現 香港資本市場　　 綠城服務：最大物業股高市值入選「深港通」　　 瑞慈醫療：民營體檢機構上市助力擴張　　 雅迪控股：搶先上市引領行業洗牌　　 萬洲國際：A+H成為新的世界5百強　　 紅星美凱龍：明修棧道暗度陳倉的A+H路線　　 福耀玻璃：A+H雙贏，衝刺全球老大　　 火岩控股：香港創業板的遊戲行業新秀　　 周黑鴨：從草根品牌到港股明星　　 第二章　赴美上市，金融科技股的夢想 美國資本市場　　 銀科控股：創立五年即上市的「獨角獸」　　 百濟神州：創業中的生物科技公司　 寶尊電商：上市發力「品牌電商」萬億級市場　 宜人貸：中國互聯網

金融第一股　 第三章　赴澳上市，中企海外的首選 澳洲資本市場　　 淘淘谷：市值暴增的奇跡　 鼎盛鑫：納入標普（澳洲）的中國「信貸工廠」　 重慶富僑：傳統理療謀新局　　 東方現代農業：上市後市值翻倍增長　　 第四章　亞歐股市，各有路徑 亞歐國家資本市場　　 運通網城：獅城上市的電商物流第一股　 羅思韋爾：重塑中企在韓國市場局面　 漢和食品：赴英開拓國際市場　 高睿德：私募基金赴英上市　 結語 A股大門有多難進　　   推薦序 　　盱衡當前國際經貿投資環境存在一些動盪因素與現象，為新興國家經濟發展中的隱憂。國際上，區域經濟的發展與貿易保護主義的再度興起，造成國際市場競爭激烈與全球經濟復

甦趨緩。而另一方面，通訊網路技術日新月異及金融自由化，緊密整合國際金融市場，加速推動金融國際化的浪潮。許多新興國家逐步放寬資本管制，亦促成跨國資金移動自由度大幅提升。 　　近年來，中國資本市場伴隨著經濟改革的過程，整體運作機制已邁向成熟，市場架構也逐漸完備。不僅資本市場之交易與監管體制，皆已直逼先進國家的水平，實際上，也深受國際資金的重視。然而，資本主義國家的資本市場對於社會主義經濟體的中國企業家而言，難免心存疑慮。有鑑於此，在邁入國際資本市場的過程中，企業家們希冀廣泛吸取國際企業境外融資之豐富經驗，藉以洞悉國際資本市場所涵蓋的面向與操作規則。 　　本書主要內容除闡述國際主要資本市場，涵括

香港、美國、澳洲、英國、德國、日本、韓國及新加坡等證券交易所之市場運作內涵與實務外，並詳盡介紹有關中國二十家大企業在境外上市融資之心路歷程與寶貴實戰經驗。這些企業在經歷資本市場風雨之洗禮後，不僅境外融資成果豐碩，也贏得國際資本市場與全球投資者之認可，以及未來更大的發展空間。 　　鑑於各國政府將持續推動金融自由化與國際化，國際市場資金移動亦將益加頻繁，因此境外融資已成為企業家們關注之重點，尤其中國企業境外上市在數量及融資規模正值快速增長趨勢，而現階段中國資本市場進入審核機制則仍屬嚴謹。 　　本書整體論述體現國際主要資本市場操作內涵及中國企業上市路徑軌跡，可作為企業從事境外融資工作鑑往知來，規

劃新猷之參考。 　　值此《境外融資2》付梓之際，特為之序。   財團法人台灣綜合研究院院長 吳再益 序 外面的世界很精彩 　　在中國，大多數本土企業家對於海外資本市場還不夠瞭解，這是造成大陸A股市場IPO群聚排隊、本益比偏高的重要原因。經過多年的探索與實踐，海外上市路徑已經基本成熟，剩下的，是「走出去」的眼光和選擇的勇氣。 　　既然以「資本」為名，似乎就與資本主義有關，何況是資本主義國家（或地區）的資本市場。這曾經讓那些以「社會主義經濟體」自居的中國企業家心存疑慮。 　　中國企業當中第一個走出國門、赴海外上市的是華晨汽車。1992年10月，華晨在美國紐交所掛牌，募得資金7,200萬

美元，股價在發行當日逆勢上漲25%，一個月內從16美元漲到33美元。由此看來，美國的資本市場對中國企業還是很歡迎的，這是華晨成功赴美上市給中國企業的啟示。 　　第一個勇於冒險嘗試的人，的確需要些勇氣。1990年，草根出身的掌門人仰融初掌華晨汽車公司時，面臨著並購後的財務困境。而上海股票交易所在1990年年底才成立，最初上市的企業數量也只有個位數（所謂「老八股」），在上海證劵交易所上市的機會太小。仰融到美國考察之後，發現那裡的資本市場很開放，各國企業都可以去掛牌，全球50%的證券交易是在紐約證券交易所完成的，於是他便動了第一個打頭陣的念頭。加上1992年鄧小平南巡講話，指出「證券、股市，要堅決

地試」，這基本打消了企業家們的顧慮。 　　華晨赴美上市的過程中，為滿足美國證券交易委員會（SEC）的要求，要解決一系列問題。例如，通過換股實現對主要資產控股50%以上，以及讓上市主體在境外（英屬百慕大群島）註冊、實行境外造殼上市等，這些操作可謂精彩，給後來者留下不少啟示。 　　華晨成功在美上市之後，中國企業海外上市現象勢如潮湧。在當時的環境下，還是以國有企業為主，如青島啤酒等多家製造業企業在香港上市。「紅籌股」現象就是在那時出現的，香港、新加坡、美國等國家與地區興起一股「中國概念」熱。「紅籌股」的興盛鼓勵了那些註冊在中國的大型H股，如華能電力國際、中國東航、南方航空、大唐發電等，在香港完成

發行之後，又轉而赴美，以ADR2方式或在OTC3市場掛牌，進一步提升了「中國概念股」在美國市場的地位。 　　國有企業的海外上市潮也激勵了民營企業。中國民營企業的海外上市潮在20世紀90年代末出現，較具代表性的如鷹牌控股，1999年在新加坡成為首家海外上市的中國民營企業；僑興環球，1999年成為第一個在美國納斯達克上市的中國民營企業；裕興電腦，1999年成為第一家在香港創業板上市的中國民營企業。至此，中國企業在全球主要資本市場的上市路徑基本通暢，上市的主體和掛牌的場所形成了較全面的體系覆蓋。21世紀之初，以新浪為代表的一批網路股在納斯達克上市，成為民營企業海外上市大潮中比較耀眼的浪花，更讓海外

上市的模式深入每一個中國企業家的心。 　　據統計，2016年全年共有118家中國大陸企業到海（境）外上市。其中108家是在香港實現IPO，共募集資金1,553.22億元；另有10家企業分別在美國納斯達克（5家）、紐約交易所（3家）、澳洲交易所（1家）與新加坡交易所（1家）實現IPO，共募集資金149.36億元。境外IPO總數118家，募集資金總額1,702.58億元；同期國內A股有227家企業實現IPO，募集資金總額1,498.26元。 　　截至2016年12月，2016年中國企業IPO融資總額已經占到了全球的33.8%，而美國和日本的市場占有率分別為10.6%和8.1%。從單個企業融資規

模來看，中國企業也頗具吸引力，中國郵儲銀行（HK 01658）2016年9月在香港上市，淨募資566億港元，曾被認為是年內全球最大IPO，亦是自2014年阿里巴巴赴美IPO（250億美元）以來世界上最大規模的IPO；但這一數字後來已經被中通快遞（美股ZTO.N）和順豐控股（002352）所刷新，前者總市值最高時達到140億美元，後者總市值曾經達到2,600億美元。 　　另外，一項統計或能說明海外投資者對來自中國的上市企業的支持度。中國國家外匯管理局2016年3月31日發布的資料顯示，截至2015年9月末，境外上市的207家中國企業境外股票總市值6,176億美元，其中境外股東持有4,911億美

元，占比79%。 　　總結起來，海外市場的這些特點是吸引中國企業的魅力所在。 　　一是相對於在國內A股排隊等待IPO，程式快捷、可控。符合條件的企業在啟動上市進程之後，一般需要1年左右的時間即可實現掛牌，節省時間成本，按預期完成資金募集。 　　二是如前所述，雖然從IPO企業的數量上仍以國內A股為主，但從募集資金的規模來看，境外市場來源目前已經占優勢。 　　三是有助於提高在海外的聲譽，擴大對海外市場客戶、使用者的影響，尤其是對於互聯網企業而言，以及提升金融信用水準，便於跨境貿易、結算和結算其他金融服務。也有助於提高在國內的聲譽──由於違規成本高昂，企業在資訊披露方面更加嚴以律己。 　　

四是便於未來增發，實現再融資。例如，在香港H股上市後，既可在香港聯交所申請增發（審核相對寬鬆），也可選擇在大陸A股增發。 　　當然，海外市場（含香港）有其各自的門檻。不同於中國大陸A股市場的是，其門檻較高的地方不在於企業的規模和現有的利潤水準上，而更重在於資訊披露的真實性、企業的獨立性等方面。由於不同的市場有不同的規矩，這方面的內容以及相應的上市路徑和策略將在各市場板塊內容和案例中介紹。 　　也許，不少企業家──不論是已在海外上市、退市的，還是未上市的，對前幾年接連出現的「做空中國概念股」現象心有餘悸，的確曾有一批「中國概念股」被做空機構坐實了把柄，遭曝光和做空之後股價一蹶不振，或者陷入投

資者集體訴訟，直至不堪重負而退市。但回過頭來看，風波過後的「中國概念股」企業在總體上更加健康，聲譽也快速恢復。 　　以在美上市的新東方（EDUN）為例，其2006年9月7日在美國紐交所上市，首日以22美元開盤，2012年遭遇渾水公司（Mudy Waters）質疑所影響，股價曾跌至最低9美元左右；但之後5年來，新東方股價呈現持續升勢，新近最高價位為59.84美元（資料按2017年3月24日當日最高價），隨後維持在58美元左右。 　　有趣的是，在2012年公司遭遇做空時，對公司價值保持自信的一些新東方股東，借股價下挫的時機抄底買入，反倒成了贏家。 　　換句話說，海外資本市場是一個大浪淘沙的地

方，對於上市企業來說，打鐵還得自身硬，有堅實的業績就不用擔心市場門檻和市場監督。 　　從近幾年的趨勢來看，雖然國內外的經濟景氣指數走低，但中國企業赴海（境）外上市的勢頭仍然強勁。其中，赴港IPO的企業數量和融資規模自2012年至2015年呈持續上漲態勢，2016年略有下降，大致與2014年持平；赴海外其他市場IPO的企業數量和融資規模，除2014年因遠超其他年份，不納入趨勢比較外，2016年遠超過其他年度。 　　總之，放眼海外資本市場，魅力依然。中國企業家們只要有足夠的眼光和勇氣，就能充分體驗海外資本市場的精彩。 　　最後，我還要特別感謝曾任清華大學五道口金融學院研究員的仇江鴻先生為本書

的文稿統籌和內容撰寫做了大量辛苦的工作。同時，我也要感謝北京大學的候志騰先生在本書的編撰過程中給予的眾多幫助，以及後禾文化在本書策劃出版過程中的專業付出。 高健智 2017年7月於北京 第一章赴港上市，新機會的展現香港資本市場一、趨勢和機會自從1993年青島啤酒赴港上市以來，香港資本市場逐漸成為中國大陸企業上市融資的主管道之一，與A股市場並立，甚至逐漸持平和超越。伴隨著中國經濟的繁榮，香港的國際金融中心地位得以鞏固。根據湯森路透的資料，2015年全球赴港IPO企業共計募資250億美元，高於紐約的194億美元。至今香港繼續保持全球IPO第一的地位。當前，赴港上市的全球企業中，已經有一半是中國

企業。站在全球來看，中國企業赴港上市正在引領著全球跨境IPO，在2016年全球十大跨境IPO交易中，有一半是中國企業。截至2016年年底，中國企業赴港上市的總數已經有1,100家左右。其中，2016年當年，共有108家中國企業在香港實現IPO，募集資金1,553.22億元。同期雖有227家企業在中國A股市場實現IPO，在數量上比赴港上市多了一倍，但募集資金總額只有1,498.26元，略低於香港，平均融資額明顯偏低。由此可見香港資本市場的重要地位。從近年的趨勢來看，「滬港通」和「深港通」使中國大陸合格投資者可以借助「港股通」進行資產配置，便利了大陸資金流入香港，給香港資本市場注入活力。「滬港通」

開通於2014年11月，是上海交易所和香港聯交所之間的互聯互通機制，滬港兩地的合格投資者分別可委託大陸證券公司、香港經紀商買賣規定範圍的香港（「港股通」）、上海交易所（「滬股通」）股票。「深港通」開通於2016年12月，實現了深圳交易所和香港聯交所之間的互聯互通（「港股通」＋「深股通」）。「港股通」當中符合規定範圍的港股包括恒生綜合大型指數成分股、恒生綜合中型指數成分股和A+H股。目前，「滬港通」和「深港通」兩個通道的「港股通」的每日額度分別有105億元。105億元這一每日額度大約能占市場當日成交額的33%。「港股通」規定的投資者門檻限於機構投資者及證券帳戶、資金帳戶餘額合計不低於50萬元的個

人投資者。其中，針對公募基金，已經明確可以參與。「滬港通」開通之初，曾有過總額度的限制，其中「港股通」的總額度上限為2,500億元。而「深港通」則沒有上限設置。並且，在「深港通」開通之際，「滬港通」的總額度上限設置也宣布取消。

美國存託憑證與台股連動性之研究-以台積電為例

為了解決美元股價的問題，作者王慧蘭 這樣論述：

本文研究是探討台灣上市公司發行美國存託憑證(ADR)與台股間股價互動之關係。研究對象為台灣上市公司台灣積體電路製造股份有限公司(TSMC)，資料來源經由台灣經濟新報資料庫(TEJ)及Investing.com取得，研究樣本區間從 2017年1月3日至2021年4月23日，總計1015筆。本文使用向量自我迴歸模型(Vector Auto Regression)、Granger因果關係檢定、Johansen共整合關係檢定等研究方法，來分析美國存託憑證與台股間相互影響關係。同時，美國存託憑證以美元計價，美元與台幣間之匯率轉換也與股價有相當關聯性。實證研究結果顯示，台積電美國存託憑證(美元)與台股間

存在單向因果關係，即台積電美國存託憑證(美元)股價報酬對台積電股價報酬存在顯著影響；而台積電美國存託憑證(台幣)股價報酬與台積電股價報酬間存在相互影響，亦即去除匯率因素，台積電美國存託憑證(台幣)股價報酬與台積電股價報酬間有雙向因果關係。