管理者定義的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

頂尖人士的職場武器 99%人忽略的1%領導訣竅！

為了解決管理者定義的問題，作者河野英太郎 這樣論述：

　　～82個領導絕學，打開團隊效率開關～ 　　在不對的地方認真是種浪費。 　　「勾勒願景」、「掌握人心」、「激勵部屬士氣」， 　　讓散沙變團隊，化阻力為戰力！ 　　 　　◎職場圖文作家馬克——快狠準推薦！　 　　 　　【聰明人該知道的領導心法】 　　◎認清「領導」不過是一種「職務」，地位沒有特別偉大，也沒特別有價值。 　　◎沒有比剛上任盛氣凌人的領導者失速墜落更悽慘的事了，一開始不妨先放慢腳步。 　　◎即便忙到火燒屁股，也要故作清閒，指揮若定。 　　◎不需太過在意批評雜音，不追求當完美領導者。 　　◎接受孤獨是領導者的宿命，然後看開。 　　 　　【精彩內容】 　　．9大挑選團隊成員的

訣竅 　　．7大委派工作的訣竅 　　．8大評價團隊成員的訣竅 　　．10大處理糾紛的訣竅 　　．14大讓團隊向前邁進的訣竅     　　．13大提高團隊士氣的訣竅 　　．10大培育人才的訣竅 　　．11大調整自身心態的訣竅 　　 　　從消除緊張、釐清責任開始，奠定領導基礎功， 　　留住人才、建立組織， 　　發揮團隊潛力，在商戰上節節勝利！ 　　 　　為什麼有領導說不多、做不多、進公司時間更不多，氣場就足以讓下屬肅然起敬。 　　你費盡心機想活絡團隊氣氛，卻總是把場子越搞越冷，讓員工白眼越翻越高？ 　　有些領導無為而治，卻能上通下達，左右逢源， 　　你滿腔熱血，卻總陷入「老闆嫌你」、「部屬氣你」，

到哪都像夾心餅乾的窘境？ 　　不是你不努力，而是「總在不對的地方認真」。 　　導致團隊「沒效率」、「沒成績」、「沒尊嚴」。 　　 　　請認清領導≠管理， 　　讓大家遵守規矩、控制進度，只是制式的工作內容， 　　傑出leader的三大核心價值則是： 　　「勾勒願景」、「掌握人心」、「激勵部屬士氣」。 　　 　　本書是為你的領導生涯奠定基礎的絕佳指南， 　　介紹82項在晉升管理者前就該懂的工作原則， 　　這些技巧或許都是細微的小事， 　　但付諸實踐者卻意外地少， 　　可以說有99％的領導都沒有做到。 　　 　　【讓員工心服口服，決心追隨的訣竅】 　　◎不因員工提早回家給予低評價，也不因員工加班、參

加應酬給予高評價。 　　◎信任部屬，不吹毛求疵、過度控制、指責細節。 　　◎避免採用拐彎抹角、迂迴、模稜兩可的方式說話，壞消息必定當面、親自傳達。 　　◎抱持「我來守護最後一道防線」的意識，絕不發牢騷，將爛攤子當作自己的責任默默承受。 　　◎無論如何都不讓團隊成員顏面掃地，專注解決問題，避免重蹈覆轍。 　　 　　【讓成員團結一心，向前邁進的訣竅】 　　◎確立共同目標後，勇於放任成員照自己所想的行動。 　　◎不親自行動，而是將自己的想法託付合適的第三者執行，藉此帶動整個團隊。 　　◎時常將「我們」、「全體成員」等人稱代名詞掛在嘴上，營造出團隊的整體感。 　　◎將決策文書化，進行程序明文化，讓團隊

成員能隨時查看並共享。 　　◎勇於稱讚對手，藉此向部屬具體表示要求的目標。 　　 　　【培育可信人才，分擔工作壓力的訣竅】 　　◎跟下屬商量難度、機密性高的問題，提昇彼此的信任感。 　　◎不對團隊成員施以高壓，讓他感到焦慮，只要每天成長1%，假以時日就會出現驚人的成果。 　　◎讓學習意願高、業績良好的員工就近觀摩你的工作並給予學習機會。 　　◎持續學習、持續成長的領導者，才能對團隊成員造成重大影響，激發成員的向上動力。 　　◎當領導者培育出下一任領導者，進行交接後，即便受人所託也不插手團隊事務。 　　 　　建立理想的領導方式， 　　便能精省時間、體力、情緒成本， 　　將其全然花費在磨礪團隊默契

及效率， 　　假以時日，你也能成為那1%的頂尖領導人！ 本書特色 　　◎日本狂銷突破100萬冊！ 　　◎99％管理者忽略的82個工作提示，100%人都能即刻實行！ 　　◎不須特殊能力或苦練，只要稍微下點功夫，任誰都能付諸實踐且「立即見效」，讓你領導更有效率，並確實達成目標。 作者簡介     河野英太郎 　　1973年生於岐阜縣，為勤業眾信（Deloitte）的資深經理。日本東京大學文學部畢業，在校曾任游泳社主將。自2002年到2013年，任職於大型廣告公司及外商品牌管理顧問公司，跨國大型IT企業日本法人的顧問服務，輔佐人事部、常務董事、年輕人才培育部組長、服務營業等職務。現以大型

企業為中心，推動多家企業的人事體制改革、溝通改革、人才培育以及組織行動改革等。《頂尖人士的職場武器 99%人忽略的1%工作訣竅！》、《超級圖解版 頂尖人士的職場武器 99%人忽略的1%工作訣竅！》（楓書坊出版）曾獲2013年經濟書大賞。 　　．99％的人所忽略的1％工作訣竅 　　官方FB 　　www.facebook.com/ShigotoNoKotsu　 　　．個人推特 　　＠eitarokono   ．序言       ．chapter1 挑選團隊成員的訣竅                  ．「王牌打者」適量就好                  ．不要建立「一人獨

大」的團隊          ．接納「異見」才能替團隊創造新價值     ．活用「4大類型」的人才           ．透過「多元性」拓展團隊新視野               ．找一位「可商量」的對象加入團隊          ．你的身邊是否也有「Yes Man」                  ．團隊成員適時「洗牌」 ．本人擁有加入的最終決定權                 ．chapter2 委派工作的訣竅                  ．「委派」與「命令」，工作績效大不同               ．勾勒願景、擘畫未來                    ．「曉之以理、誘

之以利」才能籠絡人心   ．「動之以情、說之以理」創造雙贏局面   ．提供成員「獨立思考」的空間          ．決策確定立即實行     ．善加利用優秀員工   ．chapter3 評價團隊成員的訣竅                  ．使用「3大原則」確實告知考核結果      ．「部下的功勞歸長官」的想法已過時        ．讚賞即時且真誠                    ．透過「間接讚賞」塑造成員的個人品牌          ．責備之詞不要落落長，重點提示即可     ．「感情用事」只會拖垮團隊績效        ．升遷拔擢建立在客觀基準上     ．利用評價彌補「職場不平

等」            ．chapter4 處理糾紛的訣竅                  ．優先處理團隊成員的「SOS」            ．情緒控管是領導者必學課題               ．養成先說「謝謝」的習慣          ．壞消息最好當面談     ．全權掌握危機現場的狀況          ．領導者必須「首當其衝」          ．保護團隊是領導者的責任          ．不當眾讓團隊成員顏面掃地     ．勇於承認自己的錯誤          ．領導者應該與團隊成員站在同一陣線                     ．chapter5 促使團隊向前邁進

的訣竅        ．當機立斷，放膽決策          ．維持前後一貫的基本方針                    ．「朝令夕改」也是一種手段                  ．以「該做的事」與「想做的事」為思考軸心 ．讓公司標語「滲透」整個團隊          ．建立一個自動自發的團隊                    ．與成員一對一面談     ．透過「第三者」間接調動人員          ．不要浪費時間在無關緊要的爭論上                    ．領導者無須在意枝微末節                    ．時常將「我們」一詞掛在嘴邊         

           ．平時多親臨「現場」視察          ．用「解說」取代「藉口」          ．制訂標準作業流程       ．chapter6 提高團隊士氣的訣竅        ．提供成員一個「安心」的工作環境          ．與團隊成員保持良好關係          ．在他人背後說壞話，百害而無一利          ．點燃團隊的士氣                    ．指點團隊朝正確方向前進          ．領導者必須是一位「好聽眾」          ．依照成員程度分派適當工作     ．公私關係分明，尊重部屬          ．有事找成員商量，讓部下成為

自己可靠的夥伴               ．積極與成員分享資訊          ．稱讚競爭對手，激發團隊鬥志          ．接受與部屬之間的「溫差」     ．即使失敗也要給予成員機會       ．chapter7 培育人才的訣竅        ．為什麼領導者要培育人才                    ．發牢騷與提供意見，是兩碼子事               ．好漢不提當年勇                    ．別用自己的價值觀思考一切               ．若部屬說我想轉職的話     ．讓部屬1天至少成長1％           ．真正的領導者，每分每秒都在

學習          ．培育下一任接班人     ．讓部屬換位思考          ．「垂簾聽政」的領導者應淘汰出局           ．chapter8 調整自身心態的訣竅                  ．常保心情愉快     ．「唉聲嘆氣」是一種壞習慣                  ．時常保持「從容不迫」的態度          ．不爭強好勝，應放慢腳步檢視自我          ．沒有「完美」的領導者     ．「不懂裝懂」只會降低信用        ．領導者都是孤獨的？          ．仰賴值得信任的對象          ．體認領導者的影響力          ．無

須理會他人的刻意誹謗                    ．永遠相信自己的成員   ．結語             序     ◎何謂領導者？ 　　 　　正如同現在還能聽到人們期待魅力領袖的出現，我們往往認為領導者必須具備天賦的才能。 　　 　　但我卻不這麼認為。 　　 　　這裡要釐清的一點是，領導者不過是在團隊或組織內工作的一種「職務」，地位沒有特別偉大，也沒特別有價值。 　　 　　一旦你抱持「身為領導者就得擺架子」的想法，就會顯現在行動上。 　　 　　例如將團隊成員當作小孩看待、以命令式口吻說話；另一方面，你也會認為自己在各方面表現都必須比成員更出色，因而對自己施加額外的壓力、充滿

不必要的緊張感。 　　 　　回顧自己過去的經歷，當我剛成為團隊領導者時，也曾抱有「必須在各方面表現都很出色」的念頭，結果卻將自己逼入死胡同。 　　 　　不過有一天，我被分派到所有成員都比我資深、聚集了各領域「專家」的團隊擔任領導者時，才瞭解到，個人成熟度、在專業工作領域決勝負等並非領導者的先決條件。 　　 　　事實上，團隊當中有位年紀大我15歲以上的人生大前輩，結束工作後私底下則是老手爸爸，我常向他請教爸爸經；而公司最具權威的技術人員加入團隊時，在工作上我以團隊領導者的立場對待他，在專業領域上則心懷敬意地向他請教。 　　 　　領導者不過只是個職務。 　　 　　換句話說，領導者需要磨練作為領導者

的必備技巧，但不需要在各方面擁有比團隊成員更出色的能力。 　　 　　成為領導者的第一步先從消除緊張做起。 　　 　　◎領導者與管理者的差別 　　 　　據說最近「不想當領導者」的人有增加的趨勢。 　　 　　不想當領導者的原因五花八門，大多數原因不外乎「管理業務會增加，覺得很無趣」、「自由的時間減少了，身心負擔卻增加了」、「自己原本就不是當主管的料」等。 　　 　　根據領導研究的權威——哈佛大學的約翰．科特（JohnKotter）教授指出，領導與管理根本是兩回事，其任務及培育領導者與管理者的方法也截然不同。約翰．科特將領導者及管理者定義如下： 　　 　　領導者（leader）：能認清變革、勾勒組織

的未來願景，並能激勵部屬、使之朝組織願景邁進的人。 　　 　　管理者（manager）：能管理組織，並讓組織朝既定目標邁進且達成目標的人。 　　 　　我將科特的理論整理如下：「領導者的工作是基於性善論來激勵員工士氣」、「管理者的工作則是基於性惡論來管理人」。 　　 　　這麼一想就會發現，序言開頭所列舉的「不想當領導者」的理由全都是管理者的分內工作。 　　 　　由於現實當中的企業大多要求員工兼具領導及管理能力，因此才會產生這種誤解。 　　 　　領導與管理這兩種任務．能力似是而非，本書特別著重在領導者（領導）方面，針對擔任領導者應具備的能力與行動進行說明。 　　 　　◎任誰都能成為領導者 　　 　

　什麼是領導者應具備的能力？ 　　 　　根據前述約翰．科特的理論指出，領導者要能「勾勒願景」、「掌握人心」，並「激勵部屬士氣」，說來簡單……做起來卻很難。 　　 　　我們不妨換個角度來思考。 　　 　　假設你打算「今晚跟家人一起到外頭吃壽司」（勾勒願景）好了。首先你看準適當的時機，跟孩子們個別談話（掌握人心）；其次再跟最難搞的另一半進行交涉。交涉時，你備妥「下一次一定會拿到獎金」、「孩子們說他們也想吃壽司」、「現在正是鰤魚盛產的季節」等理由當作說服條件（激勵部屬士氣）。 　　 　　若是說服成功了，就證明你順利發揮自身的領導能力。 　　 　　但仔細一想，你難道不覺得日常生活及工作中任誰都能發揮這

種能力嗎？（這種事一點也不難，而且大多數人日常生活中都在實行。） 　　 　　一點也沒錯。 　　 　　其實所有領導者所具備的領導能力一點也不特別。 　　 　　◎成為領導者有「撇步」！？ 　　 　　既然如此，我們又該如何才能學會這種「一點也不特別」的領導能力呢？ 　　 　　如同其他各種知識技能一樣，領導者必備的能力當然也必須靠學習與實踐才能學會。 　　 　　同時，培養領導能力其實也有「撇步」。 　　 　　在實行階段，這種「撇步」相當有效。 　　 　　一聽到領導能力，往往會讓人認為這是少數菁英才具備的特殊能力，但這種能力只要經過分解，就能分解出不少難度不高的「訣竅」。反過來說，只要確實掌握這些「訣竅

」，想成為領導者絕非登天難事。 　　 　　本書將這些「訣竅」分成8章向各位介紹。 　　 　　書中所列出的訣竅也包括不少理所當然的道理。 　　 　　不過我想擁有商務經驗者都能體認到，根本沒有人完全實踐這些訣竅。 　　 　　這些訣竅具有實踐的意義， 　　 　　而且實踐這些訣竅不需經過辛苦的訓練及具備特殊才能。 　　 　　只需具備兩項條件： 　　 　　那就是「照實實踐（訣竅）」與「持之以恆」。 　　 　　這裡所說的訣竅，類似運動及武道中所說的「姿勢」與「形」，沒有練好基本姿勢與基本形就無法成為一流的運動員及武道家。 　　 　　門外漢往往會被特別練習所吸引，最好不要好高騖遠，應先腳踏實地、反覆做基本功

，徹底練好「姿勢」與「形」才是。 　　 　　「領導能力」並不是什麼了不起的能力，只要你在日常工作中持續演練本書介紹的各種訣竅，就能在不知不覺間培養領導能力，這才是成為成功領導者的捷徑。 　　 　　待時機成熟後，再按照自己的方式一決勝負。 　　 　　屆時你所學會的訣竅定能派上用場。 　　 　　河野英太郎

管理者定義進入發燒排行的影片

非營利組織領導者與管理者決策選擇之研究

為了解決管理者定義的問題，作者王雅慧 這樣論述：

不同於一般企業追求最大獲利的商業模式，非營利組織多是依循著社會期待及組織使命在運作，而組織的每個決策判斷皆會關係到後續的組織運作甚至是永續經營與否。而非營利組織的決策者需背負社會責任及永續經營等多重任務下做出決策判斷，而其決策是否呼應著組織任務或是職務核心，是影響組織永續經營的關鍵因素。本研究嘗試透過層級分析法及訪談方式探察非營利組織的領導者及管理者在決策考量上的異同之處。在層級分析法結果得知，從倫理觀點：效益、正義、公平、權利中的權重值可看出，領導者在此四個權重值較為平均，可解釋領導者決策考量較具全面性及對稱 ; 相對於管理者，因屬於方案的執行者及與員工溝通協調者，故在決策過程中明顯偏重於

公平觀點。而在利害關係人觀點：顧客、員工、投資者中的權重值可發現，顧客皆是雙方第一考量因子，而領導者對於投資者的權重亦相當重視與顧客權重僅有些微差距，可見領導者對於外在利害關係人的重視度及責任是不同於管理者的。研究結果發現，非營利組織領導者的決策特性以概念性及全盤性為考量，在面對非本意決策時，認為是理應承擔的。而管理者會因職務權限來透過經驗及組織文化來做決策依據，當面臨與領導者決策不一致時，不會堅持下去且會順應領導者的決策，並透過自我對話方式來調適內在衝突。可知領導者及管理者之間對組織的價值、目標及角色的差異，產生的認知或情感衝突是必然的。

德魯克實踐在中國

為了解決管理者定義的問題，作者彼得‧德魯克管理學院 編著 這樣論述：

作為現代管理學的奠基人，彼得‧德魯克的管理思想影響著無數管理者和企業家，同樣，德魯克的思想也伴隨著中國的管理者在改革開放的大潮中發揮了不可磨滅的作用。正確的觀念富有生命力且經得起時間的考驗，在本書中，讀者將讀到中國幾十位企業家和管理者把德魯克思想的精髓用于實際工作的經驗之談，跟他們分享實踐大師思想的心得，幫助您成為卓有成效的管理者、富有生產力的知識工作者和高效的領導者。 彼得‧德魯克（台譯︰彼得杜拉克），管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到

知識時代的橋梁。 1909年彼得‧德魯克生于維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位，1937年與他的德國校友多麗絲結婚，並移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業。 在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名；為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響，國際慈善機構“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳‧布斯獎”。 他曾連續20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他

著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理︰使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。 他曾7次獲得“麥肯錫獎”；2002年6月20日，獲得當年的“總統自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。 20世紀80年代，德魯克思想被引入中國，2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。 2005年11月11日，德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝，享年95歲。 推薦序一 推薦序二 序言 第1章 卓有成效的管理者 第2章 創

新與企業家精神 第3章 卓有成效的領導力 第4章 非營利組織的管理 跋 從使命出發，以成果檢驗 能為《德魯克實踐在中國》作序是我的榮幸，唯一遺憾的是序言的截稿日期比較早，使我無法在讀完這本書中的所有文章後再寫它。 在德魯克先生的最後一段歲月里，我和他相知相交，並在他的指導下創辦了今天的彼得‧德魯克管理學院。他的耳提面命對我影響至深，其中之一是他對實務工作者的重視和由衷的尊敬。 9年前我在美國克萊蒙特大學參加了由他親自教授的兩門管理課程，照例每門課在結束前都要呈交一篇論文。德魯克要求我們在課程進行不到一半就要交給他，理由是如果論文寫得不好，經他批閱

後你還有機會修改。由于當時我在上課的間隔期間需要飛回中國處理業務，第二門課的論文遲至最後一天還沒來得及寫。那是聖誕節前夕的周末，那天一上課他就很不客氣地批評說︰“有些學生很懶惰，直到今天還不交作業，過兩天就是聖誕節了，我在假期是不會閱讀你們的論文的，你們應該知道學習是你們自己的責任。”這番話令我整堂課都很不安。下課後我走到他面前對他說︰“我明天要返回中國，只有今天一個晚上的時間，看來不可能在聖誕節前交給您論文了，對于我的懶惰我只能向您道歉。”沒想到他卻笑著握住我的手說︰“你不用道歉，我了解你的處境，我的話不是針對你的。你回去要做的事才是最重要的，做好你的工作比完成論文更重要。” 也是

在那一年我們學院開始和克萊蒙特大學的德魯克研究生院建立合作關系。一次大學校長設宴招待我和太太，請了德魯克夫婦作陪。晚宴從餐前酒會開始延續了3個多小時。臨散席前坐在桌對面的一位校董告訴我，德魯克先生今晚陪了我這麼久是很少有的，通常他出席這類宴會因為年齡的緣故都是提前退場的。听了這話我趕緊對身旁的德魯克先生表示感謝︰“這是我莫大的榮幸。”他馬上回答︰“能陪您是我的莫大榮幸。”我覺得他太客氣了，就重復說︰“不不，這實在是我的榮幸。”想不到他也重復說︰“這實在是我的榮幸。”當我第三次重復這句話時，他的表情轉為嚴肅，語氣也加重了︰“請您不要過于謙虛。”我終于明白，他說感到榮幸，並非出于禮貌，而是發自內心

。 我後來才逐漸理解為什麼德魯克先生會如此尊敬我這麼一個沒讀過大學的普通創業者，這麼看重我的工作，其實那不是對我個人的偏愛。作為創立了現代管理學知識體系的一代宗師，他深深感到管理是一種實踐，只有人們使用了他的學問並且取得成果，他的研究才有意義。他曾經引述一位哲人的話形象地傳達這一價值觀︰“能在只生一葉草的地上種出兩葉草的人，就值得稱頌，而所有的思辨哲學家或是抽象體系的建構者都比不上他。”對于他的學生他也總是要求︰“不要告訴我這堂課有多麼精彩，給了你們多少啟發，告訴我上完課後你們做了什麼。”就在他去世前不久，他告訴《德魯克的最後忠告》一書的作者伊麗莎白‧埃德莎姆，他希望被人記住的只有一

項成就︰“使一些人做成了正確的事情。我認為我所闡明的那些管理概念，諸如以設定目標和自我控制的方式進行管理（目標管理）等，雖然令許多人因此知道我，其實並不是很重要。如果要說我有什麼貢獻的話，就是強調管理的責任概念和有效實行。我把管理者定義為取得成果的人。” 這也解釋了他在為我們學院做顧問時，一直主張聘用企業家而不是學術人才擔任院長和選拔有實務經驗的人做教師的原因。他說教運作的人最好當過工廠廠長，對于美國的商學院規定教授一定要有博士學位他認為是“太高傲了”。曾經有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路線，辦昂貴的課程，德魯克先生反對這麼做。他對我說︰“中國固然需要大公司和領導它們的精

英人才，但中國像任何國家一樣，90%的組織將是中小型和地方性的。那些教授和院長想幫你建立一所傳統的大學，或者另一個哈佛商學院，那不是你想做的，你的目標是創造一種注重績效的管理文化。中國最大的弱點是作為一個大國，沒有足夠的受過高等教育的人，但你們有一大批能干的人，這些人在實際生活和工作中學會了怎樣在極其困難的條件下生存並且取得了成效。他們可能只受過普通教育，也不是特別聰明、特別優秀，但卻知道如何巧妙地處理事情。這樣的人可能有幾百萬，他們可以領導那些中小型和地方性的組織，他們將建設一個發達的中國。這些人才是你們的學員，他們是潛在的資源、未經雕琢的材料，你們所擁有的比你想象的還要多。他們的接受能力如

此之強，他們如此渴望學習。所以，你所做的事情極其重要，不要讓任何人改變你的方向和願景。” 我至今深深記得他對我講這段話時的情景，在當時我深受感動和震撼，也由此明白了為什麼他一直對我關愛有加︰因為我正是他所關注和寄予厚望的那幾百萬個普通管理者中的一員。這鼓舞著我和我的同事們在過去的10年中艱難地把彼得‧德魯克管理學院辦下去。我們確實不那麼聰明、不那麼優秀，走了一段彎路，也做了不少傻事，但是這並沒有妨礙我們取得今天的成果，也不會妨礙我們在下一個10年里實現更遠大的目標。 在這本書里你將讀到幾十位企業家和管理者把德魯克的原則用于實際工作的經驗之談。他們之中可能有精英人才，但我

相信大部分是像我一樣的普通人。我們會困惑、煩惱或沮喪，有時經不起引誘，犯愚蠢的錯誤，但是當我們被時代的潮流推上管理崗位時，對于承擔責任、做出貢獻卻不會猶豫。這是我們最終能和德魯克先生以及他的管理理念心心相印的“基因”。我期待這本書能為每一位讀者帶來思考，引起共鳴，並成為你們同樣學習和活用德魯克管理學說的借鑒。 邵明路

公立專設幼兒園園長專業培用之研究

為了解決管理者定義的問題，作者張紹盈 這樣論述：

本研究旨在探討公立專設幼兒園園長專業培用現況、遭遇問題、以及探討相關的因應策略等。為達前述目的，本研究採用訪談法，根據研究目的研擬半結構式訪談大綱，以一年的時間針對19名不同利害關係人進行深度訪談。經分析訪談結果之後，提出以下結論：一、關於公立專設幼兒園園長職前專業培育，在參與者資格條件應有學歷、經歷等限制；在課程架構、內容範疇、時數方面，可考慮增加時數並著重經營管理、領導策略、比較教育等內容；在師資、實施方式方面，宜規劃有實務學習與師徒學習；在證書取得方面，宜設有檢核機制。二、關於公立專設幼兒園園長在職專業培育，應有系統性課程的規劃，現有國家教育研究院辦理之園長專業研習課程內容有待

進一步檢視與調整；授課師資的聘任方面，可考慮增列具有企業經營與管理實務經驗，以增園長跨域的經營視野；此外，宜考量依據園長資歷規劃換證制度以提升園長專業形象。三、關於公立專設幼兒園園長專業遴用，現行園長遴選資格規範有過於寬鬆之慮，恐影響公立幼兒園園長專業形象的形塑；邀請擔任遴選委員的專家學者多以幼教領域專長為主，宜增加具有機構經營經驗或管理專長之遴選委員；部分縣市邀請家長聯合會派員擔任遴選委員，恐出現派任人員對於幼教現況不夠嫻熟的問題；再者，各縣市公立專設幼兒園園數少，園長任期的規範可考慮比照偏鄉校長任期以符實需；最後，目前各縣市仍有缺乏良好園長專業考評機制之情形，宜從建立幼兒園園長專業標準指標

著手，以協助園長檢視自我專業發展的情形。 依據前述結論，本研究就教育行政主管機關、園長專業培育機構、公立幼兒園、有意參與園長專業培用者等分別提出研究建議，期能有利於公立專設幼兒園園長專業培用制度的改善之參。關鍵詞：公立專設幼兒園、幼兒園園長、專業培用