產業輔導英文的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

讓鯨魚上鉤：抓住高資產客戶的銷售聖經，業績快速衝頂的超業思維。

為了解決產業輔導英文的問題，作者MarcusLim 這樣論述：

　　◎想抓住有錢客戶，你得先懂吃，特別是清蒸魚。 　　◎高資產客戶很敏銳，他們會觀察你如何待人。發現你不誠實，他們馬上走人。 　　◎隱私至上，特別是富豪，你在社群媒體上要非常小心，不能透漏客戶訊息。   　　作者林義儐，曾在世界前幾大賭場，包括皇冠、星億，擔任業務副總裁， 　　他的工作，是向身價上億的高資產者，推銷博弈度假村活動和使用娛樂設施。 　　（就是說服或邀請有錢人來度假旅遊並賭博。）      　　換句話說，他的客戶不是一般人， 　　而是所有業務員（特別是金融、房仲、汽車、奢侈品牌的業務） 　　最愛的「鯨魚」──位居社會金字塔頂端的高資產人士。 　　 　　因為資深業務都知道：富豪也

許難伺候，但一旦抓住，業績抽成超出你的想像， 　　這是業績在最短時間內快速攀頂的捷徑。   　　高資產客戶的開發與經營，跟普通客戶有什麼差異？ 　　想讓「鯨魚」上鉤，要靠什麼決勝負？（產品？銷售還是服務？） 　　本書是作者累積十多年經驗，抓住高資產客戶的銷售聖經。   　　‧如果你不誠實，這些人會用最快速度遠離你 　　富豪有兩種，一種是白手起家，一種是富二代： 　　第一種很精明，如果你不誠實，很快就會被他們察覺。 　　至於那群繼承財富的二代富豪呢？作者也有特別的應對之道。        　　‧做這份工作前，先學會怎麼吃 　　有錢人都很懂吃，想打進他們的圈子，別點滿整桌（勉強吃完很不優雅）， 　

　也不需要點最貴的，只要點一道清蒸魚，客戶跟餐廳都會知道你就是老饕。   　　‧有錢人很敏銳，會觀察你如何對待周圍的人 　　作者到銀行開戶，衣著輕便，營業員連看都沒看他一眼， 　　直到他打開手提袋，露出50萬美元現金，對方才殷勤招待。 　　如果你的尊重只留給有錢人，有錢人會閃得更遠。   　　‧對有錢人說「不」是必要的，關鍵在於你怎麼說 　　誠實為上，告訴客戶你能（與不能）提供的服務， 　　並提供其他更好的建議。 　　例如，作者應酬時一直被對方勸酒，他就用這句話拒絕： 　　「我得保持清醒，才能幫你拿到最好的交易。」   　　‧隱私至上，尤其你的客戶是富豪 　　某個員工在臉書寫「我討厭臭小鬼」發

洩情緒，馬上被解僱（還登上新聞）， 　　你在網路上的每一句話，都可能被老闆、客戶或記者看見。 　　臉書發文之前請三思，別輕易洩漏你工作的資訊， 　　謹記一個原則：有疑慮，就不要發文。   　　高資產客戶，每個人都想極力爭取， 　　但如何才能讓「鯨魚上鉤」，你需要讓業績快速衝頂的超業思維。   本書特色   　　鯨魚，不是一般人，是業務員的最愛 　　──位居社會金字塔頂端的高資產人士。 　　讓你的業績在最短時間內快速攀頂。   名人推薦   　　暢銷書《超業攻略》作者、Podcast《銷幫》幫主／解世博 　　暢銷書《業務九把刀》作者／林哲安 　　新光人壽士林通訊處資深區經理／凃昭揚

產業輔導英文進入發燒排行的影片

臺灣休閒露營地基礎設施需求之研究

為了解決產業輔導英文的問題，作者余成文 這樣論述：

　　臺灣近年來掀起一波露營熱潮，露營活動已經成了國人假日最喜愛的休閒活動之一。露營場地如雨後春筍般一家又一家的開，一些知名露營場地假日的營位更是一帳難求。然而，在這股熱潮下，有關營地設施、安全、規範或收退費等各種問題也是層出不窮。蓋因國內休閒露營地規劃時，對許多基礎設施並沒有詳細的標準，如此，營地經營業者無法有明確的規劃方向，提供的相關營地資訊更是容易缺漏，露營遊客也因此無法獲得正確、整體的資訊，這都是造成營地安全與衝突紛爭的重要因素。　　本研究使用深度訪談法蒐集資料，參考國內外休閒露營地設立之相關規定，整理出露營場地應具備之相關機能。透過三角驗證法彙整露營遊客、露營業者以及露營專家對臺灣休

閒露營場地基礎設施與分級之意見。經本研究分析、整理，提出以下三個要點：一、臺灣目前休閒露營產業以舒適型露營人口為主，認為營地應提供基本水、電、衛浴、休閒設施以滿足露營遊客需求，特別是對衛浴設施的要求為最高。二、重視露營的舒適度，而忽略營區應提供的安全、交通、管理機能。三、期待政府對於露營區的合法問題成立專責的部門，能立露營專法符合現今露營生活型態，保障露營遊客、業者之權益。　　臺灣休閒露營產業仍在蓬勃發展中，如何提升國內休閒露營地的品質與安全，並與國際接軌，引進國際露營地的星級制度，將臺灣壯麗的自然風景行銷世界，是未來的課題。

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決產業輔導英文的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

失能老人家庭照顧者僱傭外籍家庭看護工之決策歷程

為了解決產業輔導英文的問題，作者林資靜 這樣論述：

臺灣邁入高齡社會，老年人口比率上升，在疾病與老化的雙重影響下，日常生活仰賴他人提供照顧，然家庭照顧者無法長期回應此密集性需求，選擇聘僱外籍家庭看護工協助分擔家內照顧成為首要選擇。本研究即探討失能長者之家庭照顧者聘僱外籍家庭看護工之決策過程與動機，採取質化研究，以半結構問卷進行訪談，訪談宜蘭地區曾考慮僱傭及已僱傭外籍家庭看護工的失能老人家庭，共有17位失能老人之家庭成員，探討影響失能老人家庭決策與僱傭外籍家庭看護工歷程，及僱傭後對家庭互動關係之變化。 本研究發現，失能老人欲聘僱外籍家庭看護工為回應家中長者因疾病導致失能後需要密集性照顧，加上居住型態改變，多數長者與成年

子女並未同住，家庭照顧分工不易，面臨工作、家庭與子女分工等諸多限制。另有高齡配偶擔任家庭主要照顧者，皆為家庭向外尋求照顧服務資源之肇因。其次，失能老人家庭聘僱的決策過程中，遵循著「長幼有序」、「男性決策為主」之文化規範，以及「主要照顧者具有經濟決策權」的模式進行照顧資源的選擇。在現有各項長照服務資源中，家屬選擇外籍家庭看護工之考量分別為「照顧安全性」、「照顧連續性」、「照顧可負擔性」、「申請服務的可近性」，其中又以「照顧安全性」、「連續性照顧」為關鍵之因素，認為外籍家庭看護工的特質最貼近照顧需求。 外籍家庭看護工在進入失能老人家庭後，即與失能老人及家庭照顧者形成三角的互動關係，與老

人逐漸發展類家人的信任與家屬的僱傭關係，隨不同角色與關係，發展出三角制衡關係。失能老人與家屬皆認為在僱傭外籍家庭看護工後，在照顧品質及家人間的生活品質皆有改善，然仍需回應外籍家庭看護工「多元化飲食習慣」、「語言溝通障礙」、「執行照顧工作的異質性」等現況，指出雇主端需有意識的融合外籍家庭看護工文化差異。另外，首次聘用外籍家庭看護工與已聘用外籍家庭看護工多年兩者相較，對於「外籍家庭看護工品質的穩定性」與「長期支出照顧費用的經濟壓力」之感受差異性最大。 為穩定外籍家庭看護工之品質，與外籍家庭看護工的溝通與培訓之質與量最為關鍵。同時，在媒合外籍家庭看護工與失能老人過程中，雇主須敏感家庭看護

工文化差異與需求，能有助於外籍看護工執行照顧工作的穩定性。研究建議家屬可結合社區端現有的資源網絡，由外籍家庭看護工陪同失能老人參與社區活動，有助於雙方的社會參與及對文化差異的了解，重視外籍看護工在家庭與社區的融合。政府在積極發展長照政策之際，回應失能家庭照顧者主觀性需求，增加服務資源的連續性與可及性，回應失能老人與家庭長期面臨之多元負荷，維持家庭的穩定性。