特約經銷商的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

不靠人才的企業經營法：Step By Step打造獲利翻倍的作業流程

為了解決特約經銷商的問題，作者兒島保彥 這樣論述：

★★《商業周刊》第1563期 書摘推薦★★ 亞馬遜網路書店讀者★★★★好評 翻轉你的認知，治理公司這樣做也可以 　　「今年營業額又沒有達標」、「財報一片赤字」、「究竟如何才能穩穩獲利？」成為企業的共通問題。許多經營者與經理人都感嘆原因出在「缺乏好人才」...... 　　●你的員工曾經是大企業裡的優秀人才，到中小企業卻有志難伸嗎？ 　　●你的員工只會在日報表上寫「沒有特別事項」嗎？ 　　●你的員工一想到要開會就開始憂慮嗎？ 　　●你的員工無法遵守上班時間，規定的任務也無法準時完成嗎？ 　　●你的員工讓人放心不下，老是忘了報告、忘了連絡、忘了商量嗎？ 　　與其感嘆原因出在「缺乏好人才」，不

如反求諸己，一肩扛起責任，改變組織的運作模式！ 　　※2：6：2法則 　　將員工依組織的責任分擔和自身的態度劃分為三類──抱有積極工作態度的約占二成，等人家下命令才開始動作的約六成，沒什麼動力的人約占二成。老闆要藉此思考如何把每個人放在適合他們的位置上。 　　※實施PDCA 　　P──計畫（Plan）。由社長訂定營運計畫 　　D──執行（Do）。讓員工執行任務 　　C──評鑑．檢驗（Check）。由管理者或社長自己反覆確認「做了沒？」 　　A──改善（Action）。社長重新思考讓員工工作變得更容易的方法 　　※提交日報 　　以了解個別客戶近況、市場動向的「情報導向」報表為主，可以理所當

然的完成「報告、聯絡、討論」，才是一流企業。 　　※建立系統 　　活用業務管理系統，利用手機、網路等科技隨時更新情報。應去拜訪的客戶及頻率，都交由電腦去管理。 　　※避免獲利流失、漏掉 　　知道公司裡會出現的謊言；理解銷售額是指真的收到款項的才能算是銷售額；不能交由業務員決定售價；不要忽視業務以外真正的獲利部門；不要沒有意義的會議；更不要令人傷腦筋的小主管，該賺的錢才會賺得到。 作者簡介 兒島保彥（Kojima Yasuhiko） 　　中小企業經營顧問。1937年出生於日本長野縣千曲市，1961年畢業於早稻田大學商務部，曾任三井住友銀行集團SMBC顧問、日本經營合理化協會、大阪商工會

議所等講師，也是清泉女學院短期大學兼任講師、信越放送「賺錢公司必勝法」評論員。在人才不足的中小企業裡是極受歡迎的顧問。 　　他從擔任老闆的經驗中，領誤到「一間公司如果能做好本分的事，一定會獲利」，並出版《正向思考的老闆學，從「理所當然」出發！》、《從夜晚俱樂部的經營發現極致的服務》、《策略性的成功法則其實很有趣》等書。 　　71歲時，在長野縣五十鈴（ISUZU）汽車特約經銷商擔任顧問，設計出用現有員工就能讓公司獲利的作業流程，使公司業積大為增加。 譯者簡介 郭玲莉 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士。目前為專職譯者。喜愛電影、日劇、閱讀、旅遊和美食。年輕時曾因愛看日劇而前往東京學習拍

攝偶像劇；閒暇時最喜歡和家人、朋友聚在一起，享用美食和咖啡。常常騎著腳踏車穿梭在大街小巷，欣賞各處的風景。未來期望能翻譯更多優秀的作品，讓更多人共享受益。譯有《擺脫貧窮：家庭理財圓夢計畫》、《聰明減鹽血壓一定降》、《NHK教你季節時蔬好健康》、《免疫力强化大作戰》等書。   前言 序章　丟掉對「人才」的幻想 第一章　轉變為不靠人才的組織 第二章　設計一個全體員工都非做不可的作業流程 第三章　引出有利消息的兩個手段 第四章　追求「不讓獲利流失」，就能讓獲利倍增 第五章　不讓獲利漏掉的三個重點 第六章　「不靠人才的經營」會產生什麼？   前言 　　世界上所有公司的老闆，一

定都在想同一個問題－－如何才能讓獲利源源不絕。 　　每個老闆都希望自己的公司能「對社會有貢獻」、「重視員工和員工的家人」、「擁有卓越技術，能活躍於全世界」等，大家都對自己的公司抱有各種不同的理想，只不過，這些理想都得在公司有獲利的前提下才能實現。 　　實際上，大部分的公司都處於虧損狀態，大部分的老闆也無法決定什麼是應該最先解決的問題。 　　為什麼會這樣？怎麼做才能確實獲利？ 　　不管公司大小，經營者或幹部聽到這樣的問題，都會異口同聲的嘆氣說，都是因為「沒有好人才」，大家都用這個理由來當擋箭牌。 　　「我們公司沒人才，就算想找也找不到，要培養也培養不了。」 　　「所以，才會達不到理想

中的獲利。」 　　「反正，沒有獲利不是我的責任，都是因為沒有人才。」 　　大家都拿這種說法當理由，理所當然的把沒有人才當作是無法提升獲利的免死金牌。 　　事實上「好人才」的確不太多。特別是「好人才」不會去中小企業更是不爭的事實。 　　不過，到底什麼樣的人，才算「好人才」？尤其是中小企業老闆所需求的「好人才」究竟在哪裡？ 　　當我這麼想的時候，得到了一個結論。 　　那就是，「說穿了，好人才不過是幻想，哪裡都不存在」。 　　前面說的因為「人才」不足，所以獲利無法提升，根本是強求不得到的東西，異想天開罷了。 　　想要變成「真正能持續獲利的公司」，首先要承認「沒有好人才」、「不要渴求人

才」這件事。接著，「思考利用公司現有的員工就能獲利的方法」。也就是採用「不依靠人才的經營方法」。這種經營方式就是把需要用到人才的部分，控制在一成左右，剩下的九成交給「本分該做」非做不可的作業流程。 　　常常可以聽到大家這麼說。 　　「人才是公司是最大的資產。」 　　「培養人才是老闆最重要的責任。」 　　「人、物、財當中，最重要的是人。」 　　本書介紹的是和以上言論完全相反的經營手法，也就是「不靠人才的經營」，也許大家或許會覺得我的論點有些奇特。 　　不過，本書所舉的例子，全都是執行過的成功例子，是經過實際檢驗的。 　　本書若能成為因為沒人才而感到煩惱的人的「特效藥」，真是再好不過

了。   兒島保彥 二○一七年二月 ◆「好人才」根本不存在 「我們公司裡沒人才。」 「像我們這種小公司，好的人才根本不來。」 常聽到很多老闆發這些牢騷，特別是不賺錢的公司，這些牢騷簡直快變成老闆的口頭禪。 的確，不管大企業還是小企業，常都會嚷著「沒有人才」。尤其是在中小企業裡，「沒有人才、人才不來、培養不出人才」這「二不一沒有」，簡直變成見面打招呼時常聽到的話。 只要是老闆，沒有不渴求人才的。但是，優秀的人才就算踏破鐵鞋到處找也找不到。 我曾在大企業的營業、企畫部門裡擔任董事，後來到關係企業當老闆，六十五歲時自立門戶從事經營顧問。直接參與公司經營的資歷有二十五年。這期間，我拚命嘗試過各種

方法，犯了不少錯誤，從這些經驗中得到了一個結論。 那就是，這世上沒有所謂的「好人才」。「好人才」不過只是幻想。更具體的說，我發現想要「得到好人才」或「培養好人才」，根本只是不合理的妄求。 所以，一開頭所說的老闆常發的牢騷，其實沒什麼意義，因為好的人才說到底並不存在，如果硬要將公司業績無法提升的原因，怪在「都是因為公司沒好人才」頭上，顯然很奇怪。 老闆發這種牢騷，不過是在為強求得不到手的東西找個藉口罷了。那種把沒有人才當作公司不賺錢的理由而搖頭嘆氣，永遠都在找「好人才」的老闆，一輩子都得不到好人才，因為他不肯面對現實，只會追求幻想。 不過，老闆還是得負責讓公司有獲利才能營運下去，所以，應該換個想

法，思考如何不靠人才也能讓公司產生獲利的方法。 一開始我們要先約法三章，「都是因為沒人才」這句話，從今以後絕對不要再說出口，禁止再說這句話。 ◆對中小企業來說的「好人才」，必須是現場的領導者 為了說明「好人才」為什麼不存在，要先想想到底要具備什麼樣的條件， 才能稱得上是所謂的「好人才」。意外的你會發現，要具體列出條件竟然有困難。 當然，不同的公司要求要有的人才資質一定也不同，所以無法等量齊觀。 但是，為了要理出頭緒，我想應該還是得先明確的定義出所謂「好人才」， 指的是什麼樣的人。 企業的人才大約可分成兩類。一類是負責思考策略和戰術的參謀人才，另一類是負責執行策略、戰術的現場人才。

特約經銷商進入發燒排行的影片

加盟關係消滅後競業禁止條款之研究

為了解決特約經銷商的問題，作者王姿方 這樣論述：

因加盟經濟市場競爭環境，競業禁止條款重要性與日俱增，加盟消滅後簽訂競業禁止習為常態，然目前法律仍未對競業禁止條款約定方式進行規範，本文由約定是否合適出發，探討競業禁止與憲法、法律關係，再討論加盟競業禁止與勞動契約競業禁止規範要件及相似關聯性，接續深入探討司法實務審查樣態，歸納分析與統整審查基準，藉此勾勒競業禁止規範要件明確性及判決可預測性，故描繪目的正當性、必要性、手段合理性及代償補償考量，以期梳理更全面性之定律，冀於未來加盟體系締約競業禁止條款更能充分權衡加盟業主與退出加盟者雙方權益的基礎。本研究由加盟經濟市場之競業禁止條款，以實證量化及具體案例分析法來進行。首先以蒐集近十年相關裁判為對象

，其次整理建構裁判之共通性判斷標準，最後運用此標準樣態作評析整理出實務上審酌要件定律。研究內容為：一、目的正當性之判斷基準：實務以一般知識與特有知識區分為運作大宗，此與勞動契約之競業禁止僅以營業秘密法之要件為斷，兩者有相異之處。二、限制必要性：以加盟者為限制主體切入討論能否接觸加盟業主之營業利益。三、手段合理性之判斷基準：其中一約款，皆影響競業禁止條款合理性與否。包含對象、期間、區域、職業活動範圍等。本文重心：1、以區域限制妥當性：無限制區域通常為非合理或以裁判解釋限縮，例外屬合理。另，有限制區域通常為合理認定，例外則因限制過廣為非合理認定。2、期間限制妥當性：（1）無期間限制皆認非合理範圍，

判斷以有無造成退出加盟者生存權及工作權侵害、有無代償補償為斷；（2）有期間限制以2年以下為大宗，並非即為有效之約款，須不致造成退出加盟者生存權及工作權危害，並觀察出衡量判斷因素。四、代償措施之判斷基準：原則上實務多數裁判較少認定代償措施，例外有：1、無地域限制極高可能性，須給予代償措施；2、阻礙退出加盟者之生存權及工作權認定。綜合上述以串起全文的研究成果，建構出更全面性之定律。