消耗品費定義的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

年輕人為何憤怒：暴力組織的危險誘惑以及我們能做什麼

為了解決消耗品費定義的問題，作者JamilJivani 這樣論述：

在當今的世界， 年輕人面臨的陷阱和誘惑比以往任何時候都要多， 但能讓身陷溝渠的他們爬出困境的梯子卻比以往都更少。 那些急切地想用暴力摧毀世界的年輕人， 他們為何憤怒？為何掙扎？ 本書最精彩的並不是浪子回頭的故事， 而是深刻的同情性理解，撼動人心。   　　在世界的各個角落，我們都看到與社會疏離的年輕人犯下各種無法預測的暴行。 　　我們總是憑著刻版印象輕率地將這些年輕人貼上負面標籤。 　　賈米爾教授——曾差點誤入歧途、身陷犯罪和幫派暴力——以第一線的觀察反駁大家的誤解， 　　讓讀者深入了解這群憤怒之人的無望和無助， 　　並為應對這個全球趨勢提供解決之道。   　　作者賈米爾年少時在家鄉多倫多

差點成為犯罪和幫派暴力的一員，自此他決定奉獻他的一生橫跨北美各地幫助處境危險的年輕人，避免這些可怕命運。他寫出自己親歷的故事，讓我們看到第一線社會工作者的心得：激進的年輕人站在今日最危險和棘手問題的前線，而暴力的種子遍及世界憤忿的年輕人，他們為何如此脆弱又具有破壞性的想法。   　　賈米爾除了敘述他個人的故事，還有他對北美弱勢有色族裔和中東與非洲邊緣青少年的協助，以及他與白人勞工階層的接觸。他勾勒出形形色色的年輕人，讓我們看到他們為何憤怒，駁斥錯誤的偏見與負面標籤，並提出具體的步驟，力挽這股全球狂潮。在精采的敘述中，讀者與他一起經歷這個過程。   誠摯推薦   　　何明修 臺灣大學社會學系教授

　　周慕姿 諮商心理師 　　盧令北 東吳大學歷史系副教授 　　盧郁佳 作家   好評推薦   　　本書作者吉瓦尼（Jamil Jivani）是一位加拿大籍的改革倡議者，他試圖解決長期在少數族群貧民窟與移民社區悶燒的憤怒，避免青少年從憎恨學校、仇視警察，進一步演變成為更嚴重的反社會心態。 　　儘管吉瓦尼自身的成長過程充滿各種挫折與誘惑，他後來仍從耶魯大學法學院畢業，並在取得學位之後投身於各種社會改革事業，拯救與他背景相似的年輕人。這本書講述的並不是浪子回頭的故事，吉瓦尼有艱困的童年，但是他從來沒有作姦犯科、誤入歧途，反而是由於其成長背景，他對於處境相似背景的少數族群與移民下一代，多了更深入的同

情性理解，而這也是本書最精彩的部分。——何明修｜臺灣大學社會學系教授   　　讀《年輕人為何憤怒》，我才懂那些西方讀者在什麼脈絡下讀小說《鬥陣俱樂部》。小說中那段著名的呼召，也是現實中幫派、伊斯蘭國、新納粹或茶黨招募苦悶青年或青少年的台詞：「我在這裡看到了最強最聰明的人，但是你們的潛力被浪費了，你們做著社會上最底層最瑣碎的工作，做侍者，加油工，洗車工，或者打著領帶上班，廣告誘惑我們買車子，衣服，於是拼命工作買不需要的東西，我們是被歷史遺忘的一代，沒有目的，沒有地位，我們的時代沒有戰爭，沒有經濟大恐慌，我們的戰爭是心靈的戰爭，我們的恐慌就是自己的生活。我們從小看著電視，相信我們有一天會是百萬富翁

電影明星和搖滾巨星，可是我們不是，我們剛剛才知道這個事實，所以他媽的別來煩我們。」 　　粉絲都覺得這段話很酷，原來被恐怖組織陷阱擄獲的青少年也這麼想。小說中的秘密組織領袖泰勒鄙視招募來的徒眾，稱他們為太空猴，火箭實驗的消耗品。在這之前，我沒想過有可能是指徒眾會奉命投入自殺式攻擊。我沒想過小說在美化真實的暴力，而這些青年沉浸其中。因為他們沒有父親，而同樣沒有父親的前人懂得如何利用這個空缺。——盧郁佳｜作家   　　鏗鏘有力……賈米爾讓我們了解年輕男性多麼容易受到破壞性觀念的影響。世上有很多無父之輩，我們有義務了解他們為什麼會這麼掙扎。賈米爾的書和他所經歷的人生幫助我們開始這樣的探討。——傑德．凡

斯｜紐約時報暢銷書《絕望者之歌》作者    　　對於任何想要解決當今最重要問題的人，本書都是必讀之作。——蔡美兒｜《虎媽的戰歌》和《政治部落》（Political Tribes）作者 

訂閱經濟：數字時代的商業模式變革

為了解決消耗品費定義的問題，作者毛葦 這樣論述：

《訂閱經濟》回答了哪些重要問題？ 訂閱為什麼能在數位時代重新崛起？ 訂閱模式的結構是怎樣的？其構成要素及其相互關係是怎樣的？ 訂閱模式對企業和客戶分別有哪些價值？ 訂閱制企業應該具備怎樣的思維？ 訂閱是如何改變傳統商業的？ 數位時代有哪些重要的訂閱模式？它們的運行規律是怎樣的？ 符合哪些特徵的行業將更容易受到訂閱衝擊？ 哪些重要行業將被訂閱所改變，以及將如何改變？   《訂閱經濟》提出了哪些關鍵方法？ 運營者該如何衡量一項訂閱業務？衡量指標和方法如何？ 作為創始人，你該如何從0到1啟動一項訂閱業務？ 作為創始人，你該如何衡量和持續改進PMF？ 作為轉型者，你該如何制定戰略轉型目標？ 作為轉型者

，你該如何引領變革？如何跨越轉型路上的障礙並取得成功？   《訂閱經濟》拆解了哪些經典案例？ 亞馬遜Prime是如何從0做到1億會員的？它為什麼備受貝佐斯青睞？ 奈飛是如何從傳統租碟業務轉型訂閱，並成為流媒體視頻霸主的？ 百年報業巨頭紐約時報是如何成功轉型訂閱，並恢復增長的？ Sales force是如何開創並引領雲服務變革，並顛覆傳統軟體行業的？ Twilio為什麼能創造雲通信奇跡？其增長邏輯是怎樣的？ Stitch Fix、Rent The Runway如何用資料和演算法改變時尚零售行業？ Dollar Shave Club如何用訂閱服務逆襲傳統巨頭？ I psy如何運用網紅經濟實現逆襲成

為美妝電商霸主？ 正和島如何成長為中國商界高端人脈深度社交平臺？ 明源雲如何從一家傳統軟體商成功轉型雲訂閱服務？ 納德拉如何帶領微軟Azure從邊緣崛起，成為世界雲服務巨頭？ Superhuman如何從0到1創辦訂閱服務，並達到產品和市場匹配（PMF）？   毛煒，融雲聯合創始人，清華MBA，在企業級服務、互聯網領域具有十多年的行銷、管理和連續創業經驗，在企業的商業模式、運營管理、戰略轉型、品牌行銷等領域具有長期深刻的觀察、思考和探索實踐。信奉陽明先生"知行合一”、"格物致知”的思想，熱愛閱讀和網球，擅長深度思考和寫作。 專家推薦 推薦序：訂閱的本質 前

言：歡迎來到訂閱經濟時代 引言 第一部分訂閱解碼 第一章訂閱的結構8 複利思維的力量10 訂閱模式與複利思維12 訂閱迴圈14 訂閱思維18 訂閱模式的價值22 第二章如何衡量一項訂閱業務33 產品市場匹配：初創企業增長基礎衡量35 單一客戶經濟性：獲利能力衡量40 經常性收入：財務可行性衡量46 客戶流失：業務可持續性衡量48 第三章訂閱如何改變傳統商業55 經典價值鏈受到巨大挑戰，協同價值鏈崛起57 重新定義“以客戶為中心”，客戶主權時代到來61 從所有權到使用權，新租賃經濟時代到來67 資料和演算法驅動運營，升維智慧商業70 指數增長取代線性增長，釋放複利紅利74 第二部分十種數位元訂閱

模式 第四章數位內容訂閱服務80 模式之一：資料庫模式81 奈飛的故事：一張逾期DVD引發的流媒體視頻傳奇84 模式之二：內容付費訂閱模式96 《紐約時報》的故事：百年貴婦的付費牆探索之旅100 第五章雲訂閱服務119 模式之三：軟體即服務模式（SaaS）121 Salesforce的故事：從一個創意到全球雲服務領導者的傳奇127 模式之四：平臺即服務模式（PaaS）141 Twilio的故事：API經濟成就雲通信巨頭144 模式之五：基礎設施即服務模式（IaaS）152 阿裡雲創始人王堅談雲計算156 第六章訂閱制電商160 模式之六：產品推薦模式161 StitchFix的故事：用訂閱重新

定義時尚零售165 模式之七：共用衣櫥模式177 RTR的故事：一件禮服引發的時尚革命179 模式之八：週期性消耗品模式188 Ipsy的故事：從美妝教主到美妝電商新霸主的逆襲之旅191 第七章兩種特殊的訂閱模式202 模式之九：權益包模式203 亞馬遜Prime的故事：從0到1億會員的神奇之旅209 模式之十：會員網路模式224 正和島的故事：用會員網路模式重新定義商界高端人脈社交228 第三部分訂閱變革與轉型 第八章創業者：如何啟動一項訂閱服務238 定義核心價值主張，用訂閱服務滿足客戶痛點240 建立最小化可用產品，快速驗證價值主張244 獲取並運營種子用戶，讓他們在市場上生根發芽246

衡量和優化PMF，奠定規模化增長的基礎251 Superhuman的故事：從22%到58%的PMF增長之路252 第九章轉型者：如何跨越轉型鴻溝258 創始人的艱難抉擇：轉型，還是不轉型259 突破認知瓶頸，用成長型思維擁抱不確定性262 建立富有行業洞察和遠見的、清晰明確的戰略轉型目標265 自上而下驅動變革，建立以客戶為中心的企業文化269 雙模式運營，不只是讓轉型“軟著陸”274 開放合作，訂閱業務走向成功的不二法門276 明源雲的故事：從授權軟體商到SaaS服務商的蛻變279 第十章前瞻：訂閱即將變革哪些行業284 符合哪些特徵的行業更容易受到訂閱模式衝擊285 電視：“流媒體視頻+

訂閱”驅動變革287 數位音樂：“流媒體音樂+訂閱”驅動變革290 勞動和專業服務：“人力平臺+訂閱”變革傳統用工機制293 線上教育：訂閱驅動線上教育回歸服務本質297 資訊和通信：訂閱變革軟體，軟體定義一切300 零售：訂閱制電商驅動個性化消費變革304 名詞表310 參考文獻314 數位技術的廣泛應用和“互聯網+”行動的深入推進，促使各行各業形成新的業態和新的商業模式；而新型商業模式的出現，不僅將推動相關產業轉型升級，也將引發更多的創新創業，影響和改變我們的工作和生活。 　　 翻開《訂閱經濟——數位時代的商業模式變革》這本書，你應該馬上意識到，一種嶄新的商業模式正迎面

而來。它向你展現的不僅是傳統企業如何跨越轉型陷阱、實現數字時代的商業變革，還是眾多創新創業者，如何巧妙地應用各種新創的行銷與服務模式，更加精准地找到目標使用者，更加有效地啟動用戶需求，從而更好地提升變現效率，快捷地實現商業目標。 　　 簡而言之，訂閱模式是指企業和訂閱者（客戶）之間達成承諾，在未來一段時間內，訂閱者定期付費以使用企業提供的訂閱服務。這與傳統的一次性購買模式不同，以前企業和客戶交易完成後，雙方關係即告結束；而在訂閱模式下，客戶付費訂閱只意味著雙方關係的開始，企業必須持續提供良好的使用者體驗和服務，以獲得客戶的持續使用和續費。訂閱的價值交換並非一次性的，而是可以長期持續迴圈的。訂閱

迴圈是以企業和訂閱者的雙向承諾為紐帶，基於時間線的訂閱服務和經常性收入的價值交換迴圈。 　　 該書中，作者通過深入解碼亞馬遜Prime、奈飛、紐約時報、Salesforce、StitchFix等15個採用訂閱模式的先鋒企業的成長之路，深入淺出地揭示了訂閱模式的本質、結構和運行規律。 　　 也許讀者覺得訂閱模式並不新鮮，起源於16世紀的報刊訂閱不就是訂閱模式嗎？沒錯，該書中討論的訂閱模式，其商業邏輯來源於古老的商業模式。但這裡研究的訂閱模式，卻更多的是基於數字經濟和互聯網的發展應用，其主要背景有三個方面：一是個性化消費的興起，使得規模和效率至上的傳統商業（含電商）越來越無法滿足客戶需求；二是雲計

算、大資料、個性化推薦演算法、移動或信用支付等資訊基礎設施和技術服務的普及化，為線上訂閱的崛起奠定了良好的技術服務基礎；三是互聯網時代的商業，已經由廠商主導向客戶主導轉變，以客戶為中心變得不可逆轉。 　　 在個性化消費趨勢和個性化技術普及的共同作用下，訂閱模式煥發了新的生機和活力。今天的用戶越來越多地從“擁有”轉向“訂閱”，比過去任何時候都更加關注用戶體驗。 　　 麥肯錫在2018年指出，訂閱經濟正在成為越來越多人日常生活的一部分。從奈飛（Netflix）、聲田（Spotify）的流媒體視頻和音樂訂閱服務，亞馬遜Prime的會員電商訂閱服務，StitchFix的時裝訂閱服務，Birchbox和

Ipsy的美妝訂閱服務，到BlueApron的淨菜配送訂閱服務，Care/of的維生素訂閱服務……一切皆可訂閱。 　　 如今在美國，訂閱模式無處不在，已經滲透到越來越多的行業，成為企業向客戶、消費者提供產品和服務的重要方式。麥肯錫還指出，美國市場在2018年已經有3500多家訂閱品牌，數量比前一年增長了40%。這些訂閱品牌中，有47%是在過去12個月內新推出來的。2011年，美國訂閱制電商市場總量為5700萬美元，而到2016年這一數字飆升至26億美元，5年增長了45倍多。書中，眾多訂閱模式的案例發人深省。 　　 本書作者毛葦，是我多年的老朋友，曾經在用友、浪潮、四維圖新等公司長期從事行銷和管

理工作，對企業級服務、SaaS和PaaS雲服務等具有豐富的經營管理和創業實戰經驗，並擅長於在實戰中提煉和快速反覆運算方法論，他還作為聯合創始人參與創辦了融雲。令我欽佩的是，毛葦先生博覽群書的閱讀能力和深入淺出的文字根底，以及對企業轉型操作和新型商業模式應用的研究思考深度，是眾多企業高手難以比擬的。在此書中，毛葦先生用1個訂閱結構、10種數位元訂閱模式、11個訂閱衡量指標、15個訂閱經典案例、54張詳細圖表，簡潔清晰地回答了訂閱模式為什麼能在數位時代重新崛起，訂閱模式的構成要素及其相互關係，訂閱模式對企業和客戶的主要價值，以及構建訂閱制企業應該具備怎樣的思維，數字經濟時代可能形成哪些重要的訂閱模

式，未來哪些行業必將受到訂閱模式的衝擊，等等。尤為重要的是，通過這本書，他清晰地告知創新創業者，如何從0到1啟動一項訂閱業務，如何衡量和持續改進市場配置（PMF）；他還詳細地告知正在推動企業轉型的企業高管，如何借用訂閱模式制定戰略轉型目標，如何跨越轉型路上的障礙並取得成功等。 　　 眾多新書帶給讀者的是新的資訊和新的知識，但是《訂閱經濟——數位時代的商業模式變革》一書，除了讓讀者獲取新知，還可能激發眾多的創新創業者，去創建新的商業模式，更好地把握使用者需求，獲得創業成功；也可能幫助眾多的企業高管，更好地適應數字經濟和互聯網充分發展之後產生的機會，成功地推動企業轉型，真正實現產業的轉型升級和反覆

運算發展。無論你是創業者還是企業高管，無論你是市場研究觀察人員，還是教育與科技人員，都有必要儘快去翻閱此書，相信一定會讓你大受裨益。

電子發票大數據精準行銷之研究： 以銀行消費金融商品為例

為了解決消耗品費定義的問題，作者謝明宏 這樣論述：

本研究將探討如何應用台灣政府財政部所積極推動的統一發票電子化資料，經由第三方廠商合法申請API後在資料安全與個資法保障下，取得發票存儲的權利，以開發一套讓使用者方便管理電子發票明細與快速對獎的APP，用戶藉由同意授權雲端平台管理個人電子發票後，用戶可以經由APP掃描與載具上傳到雲端，並抽樣10,000筆資料下進行分析後精準推送消費金融商品之行銷廣告，來提供用戶可能所需金融商品資訊。本研究利用隨機取樣的方式，從2018年1月1日至2018年12月31日為止50萬名安裝過發票管理APP的用戶所累積一億多筆電子發票資料中，抽樣出10,000筆資料用戶，分成兩個群體(各5,000名用戶)，一群體為曾

經購買過新生兒消耗品(奶粉、尿布)，一群體則為該期間從來沒購買過任何新生兒消耗品(奶粉、尿布)，利用T-檢定進行資料分析後，研究結果顯示，本研究為探討購買新生兒消費商品(奶粉、尿布)的用戶對於消費性金融商品行銷廣告與沒購買過的群體比較有顯著差異，表現有正向的影響，假說受到支持，表示曾經購買過新生兒消耗品的用戶，對於消費性金融商品行銷廣告的點擊意願有較高的表現。根據研究結果，本研究提出假說曾購買過新生兒消耗品之用戶群，對金融商品廣告有明顯意願之理論。並搭配實際開發之電子發票應用APP，收集電子發票數據後分析數據挑選兩群組用戶，並實務推送消費金融商品廣告來確認其點擊意願，對企業想實際應用消費大數據

分析族群與精準推送廣告有實務貢獻、本研究也提出研究限制與後續建議以提供未來學術與企業實務管理之參考。