汽車維修紀錄軟體的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

獲利來自於改變：汲取矽谷智慧，見證GE的轉型革命

為了解決汽車維修紀錄軟體的問題，作者中田敦 這樣論述：

提列1兆9000億日圓特別損失後的大轉型！ 徹底採訪「脫離威爾許」的經營改革！ 　　2015年4月，全球最大電機製造商通用電氣（GE）決定退出金融事業，同時提列約1兆9000億日圓的特別損失。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（大型多角化經營公司）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　一家擁有30萬名員工的龐大企業竟徹底仿效Google等矽谷新創企業，意圖變身成為「數位製造業」。 　　不畏改變，通用電氣的轉型革命！ 　　事業──從以金融事業為重，轉型為「數位製造業」 　　製品──原以銷售產

業機械為主，現在擴大服務，協助客戶提高產業機械的生產力 　　開發──捨棄過去垂直分工的開發體制，改為由數位部門統籌軟體開發 　　人事制度──捨棄以「九宮格」評量員工績效，改採可開發潛能的「績效發展」制度    　　成長策略──從利用企業併購和裁員取得成長，轉為透過自行開發新服務使公司成長 　　從不許失敗的文化，轉變為利用精實創業手法盡早失敗的文化 　　讓製造現場遍布感測器，轉型為卓越工廠！ 本書特色 　　★ 作者運用多年派駐矽谷經驗，精準剖析GE改革的源起與奧義。 　　★ 完整解說全方位企業改革的技術！   作者簡介 中田敦（Atsushi Nakada） 　　日經BP社矽谷分社

社長 　　1998年慶應義塾大學商學院畢業，同年進入日經BP社就職。 　　歷任《日經餐廳》、《BizTech》、《日經Windows Pro》、《ITpro》、《日經電腦》各個雜誌編輯部，2015年4月起派駐「矽谷分社」。共同著作有《雲端運算大解密》（中文版，PCuSER電腦人文化）。 　　1975年4月出生於富山市。   序言　揮別威爾許，與過去背道而行 從脫離製造業轉變為回歸製造業／轉型為數位製造業／從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長／大企業變身為新創企業／從激烈的內部競爭改為團隊合作／數位化革新的範本   第1章　成立125年的新創企業 雷曼風暴襲來／數位破壞成為

新的威脅／來自Google和IBM的攻擊／不賣東西賣服務／其實是第三次投入IT市場   第2章　GE Digital的誕生過程 2011年──前進矽谷的祕境 2012年──聚焦於「1%的力量」 2013年──Predix誕生 2014年──以產業界的平台為目標 2015年──GE Digital自立門戶 2016年──成為平台提供者 2017年──前進舊金山   第3章　目標是Airbnb和Uber 利用數位化模擬預測故障發生／效法Amazon和Google進行開發／同時使用物理模型和數據模型很值得／連結所有物品的數位線／軟、硬體的領域知識為GE的優勢／以按月收費或成果報酬的方式提供服務／數位

營業額的半數靠電力部門／噴射引擎從故障預測轉變為改善耗油量／不僅貨運列車，港灣設施也最優化／照明事業變身成「節能與安全的服務事業」／   第4章　利用設計思考孕育構想 用BtoC的方法論開發服務／誕生自矽谷的設計思考／在設計師主導下發現痛點／在故事板上描繪解決方案／軟體開發人員與工程師兩人一組作業／每隔數週就改善應用軟體／人事和經營管理也採用FastWorks／矽谷不為人知的規則／設計師的重要程度與日本大不相同／數據科學家是真正的科學家／辦公室裝潢時尚的理由   第5章　與Google如出一轍的Predix 產業機器專用的平台／中介軟體95%是開放原始碼軟體／Google是世界最強的軟體製造商

／模仿Google的開放原始碼軟體登場／提供數位化模擬用的應用軟體／最重要的是圖形資料庫／開發實現數位化線程的軟體／以微服務架構安裝應用軟體／雲端提供的微服務／提供邊緣設備／開發用來檢查產業機器的超小型機器人／Predix帶來的新顧客   第6章　製造現場也因為數位化而改變 讓運轉10年的引擎重獲新生／馬表再見！／「防呆機制」數位化／印刷噴射引擎的零件／不僅使用，更販售3D列印機   第7章　邁向「坦然接受失敗」的企業 以精實創業作為公司戒律／廢除一年一次的人事考評／利用智慧型手機評價「好」或「不好」   結語   腳註 參考文獻   序言 揮別威爾許，與過去背道而行 　　2015年4

月，世界最大電機製造商美國通用電氣（GE）提列巨額的特別損失。其金額為160億美元。若以當時的匯率換算成日幣，約高達1兆9000億日圓。日本媒體連日大篇幅報導的東芝2017年3月期的損失，一般估計約為1兆日圓，這樣一想就能明白GE提列的損失有多麼離譜。 　　GE在2015年1~3月期的決算中列入這筆特別損失，同時宣布退出金融業。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（多角化經營的大集團）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　GE成立於1892年，是家歷史悠久的電機製造廠，其前身是發明大王湯瑪斯.愛

迪生於1878年創立的「愛迪生電燈公司」。長年一直以製造產業機器和家電作為事業的核心，但1981年就任執行長的傑克‧威爾許大大改變了GE的面貌。在威爾許的指揮下，GE大膽推動「脫製造業」的戰略。一方面出售小型家電、半導體、行動通訊這一類製造業事業，另一方面積極收購金融公司、廣播電視台、醫療器材公司等。 　　威爾許的戰略轉變大獲成功。在威爾許就任執行長以前，1980年GE的總營業額為268億美元，二十年後（2000年）增加到1298億美元，成長大約5倍，淨利達到127億美元。主力事業不再是產業機器和家電，金融和廣播電視台等非製造業事業占總營業額的4成以上。1980年股票市值總額為140億美元，

2000年8月時上升到6010億美元，二十年成長43倍，GE獨攬「世界最強企業」之美名。 　　2001年就任的傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）身兼董事事和執行長，上任之初同樣延續威爾許的路線。在擴大金融事業的同時也買下電影製作大廠「環球影業」等，逐步強化娛樂事業。2007年12月期GE寫下過去最高收益紀錄，總營業額達到1727億美元，淨利222億美元，威爾許鋪設的聯合大企業路線在進入二十一世紀之後依然感覺堅若磐石。 　　當中，長期作為GE主力事業的金融部門位居成功的核心。從借錢給顧客購買GE的家電製品或產業機器（融資、租賃）起步，1990年代更涉足信用卡等的消費金融和不動產貸款業務。

利用身為全球最大製造業所獲得的高評等，在短期金融市場發行商業票據（CP）籌措資金，再放款給顧客。 　　不料，原本一帆風順的GE金融事業遭到雷曼風暴的襲擊。2008年9月雷曼兄弟公司破產引發全球金融危機，短期金融市場的流動性隨即枯竭。GE被迫陷入借錢還貸（CP）的窘境。 　　GE後來靠著知名投資家華倫.巴菲特承購優先股的30億美元，接著又公募增資120億美元，再加上美國聯邦存款保險公司提供1260億美元的債務擔保等，好不容易才度過這困境。不過股票市場對GE的評價暴跌。雷曼風暴發生前的2008年1月，GE的股價為36美元，到了2009年3月跌到只剩五分之一的7美元。 　　雷曼風暴更帶給GE大

量與消費金融或不動產貸款有關的呆帳。清算這些呆帳的結果就是在2015年提列高達160億美元的特別損失。 　　從脫離製造業轉變為回歸製造業 　　說起來，威爾許之所以會選擇走向脫離製造業之路，起因竟是日本製造商。1970年代中期，威爾許曾經造訪與GE有合作關係的橫河電機的工廠，參觀裝配線作業，據說其有效率的生產體制令他大為驚嘆，甚至感到可怕。威爾許認為要在製造業界與日本企業一爭長短是不可能的，因而決心朝「與日本攻勢無緣的產業」[1]發展。「金融」、「電視台」正是這樣的產業。在金融產業方面，他在全世界收購證券公司、租賃公司、消費金融公司等。在電視台方面，1985年以63億美元的價格收購擁有全美三

大電視網之一「NBC」的美國家電大廠RCA。不但如此，GE更在2004年從法國媒體集團手中買下「環球」電影製作公司，成立子公司NBC環球集團投入電影事業。 　　不過，2008年金融業因雷曼風暴遭受巨大打擊，執行長傑夫‧伊梅特於是開始重新檢討威爾許的戰略。GE便藉深陷雷曼風暴之機，展開大轉型。 　　伊梅特反省1980年代以來的威爾許路線，認為就是它導致公司陷入危機，因此將GE的事業結構、工作推進方式、內部文化甚至人事制度進行一百八十度的大改造。徹底廢棄威爾許以來的「脫製造業」路線。 　　GE逐步出售金融事業各個部門，2015年4月並宣布要在「2018年以前大致退出金融事業」。而自電視、電影

事業退出的消息則在2009年12月即已發布，2013年將NBC環球集團的股票全數賣給美國最大有線電視公司康卡斯特。冰箱等生活家電事業也在2016年出售給中國的生活家電大廠海爾集團。於是，伊梅特舉GE全體之力，朝回歸原本核心事業——以生產、販售產業機器為主的製造業——的戰略勇往直前。 　　其成果已開始顯現。2016年12月期GE總營業額1236億9300萬美元（約14兆2247億日圓）中，產業機器的銷售額占比已達91%。同期的淨利則為81億7600萬美元（約9500億日圓）。雖然總營業額和淨利都比雷曼風暴以前要低，但以電機製造廠的業積來看則凌駕其他各廠。 　　例如，競爭對手德國西門子公司的業

績（2016年9月期）為總營業額706億歐元（約8兆7500億日圓）、淨利56億歐元（約6900億日圓），GE的總營業額是西門子的1.6倍、獲利為1.4倍。此外，日立製作所的業績（2017年3月期）為總營業額9兆1622億日圓、淨利3380日圓。與日立相比，GE的總營業額是日立的1.5倍、獲利為2.8倍。 　　轉型為數位製造業 　　GE的「回歸製造業」並非單純的走回老路。 　　從1990年代到2000年代，GE靠著金融事業獲得巨大利潤，那之後嚴重受創，其間產業界的風景丕變。正如知名創投家馬克.安德森（Marc Andreessen）所言，「軟體將吞噬世界」，所有產業都因為數位科技而開始轉

變。 　　比方說，在很早就進行數位化的媒體界，經營數位廣告的美國Google和臉書等新興勢力抬頭，而長期倚賴平面廣告收入的報社、出版社等則承受巨大打擊。因為新興勢力的Google一年廣告收入高達793億8300萬美元，臉書一年也賣出268億8500萬美元的廣告，其影響力巨大（兩者皆為2016年12月期的數字）。 　　零售業界也因為美國的Amazon公司日益巨大，導致美國的西爾斯、傑西潘尼這類老牌百貨店瀕臨破產危機。因為Amazon的總營業額在2016年12月期達到1359億8700萬美元（約15兆6385億日圓）。 　　而今，數位破壞（數位化所造成的產業瓦解）的浪潮更波及其他產業領域。資

訊科技界「雲端」普及，Amazon公司和美國企業雲計算公司的雲端服務銷售額已突破100億美元；但另一方面，如美國IBM、慧與科技*那樣老字號的電腦公司，營業額大幅縮減已持續10年以上。2010年代，交通業有美國的Uber Technologies，旅館業有美國的Airbnb這類標榜「共享經濟」、「隨選經濟」的新興勢力崛起，促使業界風景開始一百八十度地轉變。 　　兼任GE董事長和執行長的傑夫‧伊梅特敏銳地察覺到這樣的時代變化，決定讓GE脫胎換骨為「數位製造業」。大幅增加數位相關方面的投資。一個擁有三十萬名員工的龐大企業，其轉變卻極為迅速。 　　為提升自家的軟體開發能力，2011年GE選在靠近

「矽谷」的加州聖拉蒙市開設軟體研發中心。在2017年時已網羅了2000名的「矽谷人才」，自行開發在「大數據分析」和「AI（人工智慧）」方面不可或缺的軟體。 　　尤其重視的是與產業機器有關的「軟體」和「數位服務」的販售。藉由分析產業機器上安裝的感測器收集來的大數據，為顧客提供提高生產力和效率等的軟體。伊梅特稱之為「工業網際網路」，自2011年起全公司積極展開布署。 　　2015年，為開發這些軟體而在矽谷設立的軟體研發中心換上新招牌「GE Digital」。與此同時，伊梅特提出野心勃勃的計畫，立志要讓GE的「數位營業額（來自軟體和數位化服務）」在2020年時成長到150億美元，躋身世界十大軟體

企業之林。 　　並在「3D列印機」技術上投入大筆資金。3D列印機是根據軟體做成的3D數據，將樹脂和金屬粉末以「薄層堆疊」的方式做出立體模型的技術。GE計畫利用這項技術製造形狀複雜的零件和少量生產的零件等，以大幅降低製造成本。GE目前除了將3D列印機應用在噴射引擎的零件製造上之外，也開始收購3D列印機的製造廠等。 　　威爾許擔任執行長的時代，GE的資金都被投入金融公司等的收購上，對R&D（研究開發）的投資往往受到抑制。然而近年GE對R&D的投資有年年增加的傾向。伊梅特就任執行長前一年、2000年12月期的研究開發費為22億美元，但到了2016年12月期，研究開發費已倍增到55億美元。 　　

從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長 　　伊梅特並大幅改變集團促使營業額和獲利成長的策略。 　　威爾許時代，GE的成長策略基本上就是併購和企業重組（裁員）。直接收購企業以擴張事業版圖。例如，1997年威爾許下令擴大產業機器的維修保養這類服務的事業，其後4年間，GE買下了醫療機器類40家、發電機類31家、飛機類17家的「服務提供商」。 　　利用併購使總營業額成長之後，再靠企業重組增加利潤。威爾許有一句名言「1+1=1」。買進來的公司和GE如果有職位重疊，即有兩名員工擔任同樣的職位，威爾許的做法就是留下一人，解雇另外一人。 　　事實上，威爾許是美國頭一位「實施人員裁減不是為了削

減成本，而是以增加獲利為目的」的經營者。直到1980年代為止，美國的大企業同樣以終身雇用為常態，解雇等的裁員措施一般被認為是業績萎靡不振的企業不得已才實施的「最後手段」。 　　然而，1981年就任GE執行長的威爾許卻在GE業績不差的情況下逕行裁員。威爾許就任執行長後，五年內裁減了11萬8000人之多。1980年GE的員工總人數為40萬4000人，因此計算起來每4人就有1人離開公司。 　　美國媒體目睹這樣殘酷的人員裁減，甚至叫威爾許「中子傑克」。「中子彈」是一種只會殺死建築物裡頭的人而不會破壞建築物的武器，因而把利用企業重組砍掉員工的威爾許比喻作這種武器。 　　現在的GE依然持續進行併購，

但成長策略已與威爾許時代截然不同，原則上是靠自家開發的新產品和服務的「自力式成長」。 　　2011年起傾力鑽研的「工業網際網路」所需軟體「Predix」，也是由矽谷的軟體研發中心自己開發完成，而不是仰賴併購取得。 　　大企業變身為新創企業 　　在致力成為「數位製造業」方面，GE選擇走徹底模仿矽谷新創企業的路。為什麼呢？因為在全球性大蕭條中，無視雷曼風暴的影響繼續為成長歡喜高歌，並在各種產業實現「數位破壞」的，正是以Google和臉書為首的矽谷新創公司。因此GE不效法美國的IBM、甲骨文這類過去的IT供應商，而以矽谷的新創企業當作理想，開始全面引進其企業文化和方法論。 　　比方說，201

2年在公司內部全面採用矽谷新創公司一致實踐、有益產品和服務開發的方法論「精實創業」。GE與精實創業的提倡者，也是《精實創業》（日經BP社）一書的作者埃里克.萊斯（Eric Ries）簽定顧問約。之後開發出GE式的精實創業手法「FastWorks」，要求30萬名全體員工實踐。 　　提到GE，其仿效TOYOTA汽車的「TOYOTA生產方式」，不僅在製造現場，連在白領工作現場也推廣「六個標準差」的品質提升運動，廣為人知。可是在現今的GE，FastWorks，也就是精實創業要比六個標準差更受到重視。 　　為實現數位製造業必不可少的軟體研發方面，GE不採過去IT供應商慣用的方法，徹底仿效矽谷新創企業

的做法。和矽谷的新創企業一樣，靈活運用最新的OSS（開放原始碼軟體），並採用「敏捷開發」和「DevOps」這類最新的開發、運用方法論。 　　現在的GE尊崇矽谷新創企業的文化，這姿態與威爾許時代正好相反。因為威爾許的「反矽谷」廣為人知。他在自傳《傑克‧威爾許──我的經營之道》（日本經濟新聞出版社）中甚至有以下的陳述： 　　「由於文化差距巨大，一直以來即使有策略上覺得適當、可以收購矽谷高科技公司的機會，我都刻意放過。這麼說是因為，我不想讓90年代後半才在矽谷發展起來的文化污染了GE。」 　　然而如今，GE已完全沾染了矽谷的文化。 　　從激烈的內部競爭改為團隊合作 　　人事制度也一百八十度

轉變。 　　過去GE採用的是威爾許時代設計出來的「Vitality Curve」（活力曲線）和「九宮格」的人事制度。活力曲線的制度是每年所有單位主管都要為部下的工作表現打分數（評等），將前面20%的人評為具指導能力的「A等」，中間的70%評為「B等」，剩下的10%（墊底的10%）評為「C等」，然後辭退評為C等的人，或是調到其他部門。 　　九宮格的評量方式更加嚴密，以「Performance（成果）」和「Value（價值觀）」這兩道標準軸評量員工的表現，分為9種類型。 　　不論哪一種評量方式，GE的員工過去總是在跟別人比較、被評價。被評為「C等」的員工下一年就不在了，所以下一年的「C」會從

前一年得到「A」和「B」的員工中選出。想要在GE中生存下去必須經常和其他員工激烈競爭，不斷取得良好評價。可想而知，員工會為了提高自己的評價卯足全力，而不是與同事互相合作、提供建議。公司內部則因為殘酷的競爭而變得氣氛冷冰冰。 　　像這樣的人事制度也在2016年廢止。取消一年一次定期性的人事評量，改採稱為「績效發展」的新人事制度。上司不再是一年對部下評量一次，而是每當部下採取什麼行動就給予「繼續」、「再想想」這類的回饋。上司的工作從為部下打分數、分等級，轉變為引導部下，並給予技術指導。 　　加薪和升級等，則在仔細審酌平時的回饋內容後再作決定。不過，員工不會被告知自己得到什麼樣的評價。此外在回饋

上，也開始重視對其他員工做出多少貢獻這種團隊合作的部分。過去員工間彼此互相激烈競爭的GE，正試圖轉型為一家注重團隊合作的公司。  

生活科技，原來如此!：拆解孩子最好奇的家電、手機、3D列印機、太陽能、人造衛星……學習科學知識

為了解決汽車維修紀錄軟體的問題，作者JohnFarndon 這樣論述：

★☆授權超過22國語言，全球熱銷100000冊！☆★ 28種科技知識 × 8面展開拉頁 × 32張機械剖面圖 × 82個補充名詞解釋 交通大學光電工程學系教授 余沛慈 專文導讀推薦 　　家裡是否有好奇小孩，總想拆解屋子中各式各樣的器具，像是家電用品、智慧型手機、電視、汽車……想一探究竟內部的構造呢？ 　　親愛的爸爸媽媽不必再擔心家中器具面臨解體的危機啦！全書以清晰剖面圖與詳細的步驟過程解釋，滿足孩子拆解東西的求知欲，打造未來的小小創客！ 　　微波爐如何把食物加熱？冰箱又如何把食物變冷？手機如何感應手指觸碰螢幕？3D列印機如何做出杯子？太陽能如何將水加熱或產生電力？火箭如何把人造

衛星送上太空？親愛的爸爸媽媽和孩子一起翻開書，打開這些器物窺探內部構造，跟著書中的小人兒，一同解開日常生活中許許多多的為什麼，發掘科技背後的奧妙之處吧！ 　　即將顛覆你的想像，原來科技這麼簡單又有趣！ 本書特色 　　特色一、收錄最新科技知識，讓孩子跟上世界步伐。 　　全書收錄28種日常生活中息息相關的科技，如：微波爐、冰箱、洗衣機等，其中亦不乏最新發明及新知，如：3D列印機、太陽能板、智慧型手機等，啟發孩子對科學知識產生興趣，進一步發問、探索當中的科技原理。 　　特色二、精細剖面圖，完整呈現機器內部零件與運作模式。 　　書中以精細繪製的剖面圖介紹機械與器物內部的零件如何構成；零件和

零件之間又如何串連。如：洗衣機透過傳動皮帶轉動滾筒，使滾筒在滾珠軸承上旋轉。不需要拆解家中的電器，便能仔細觀察內部零件與運作模式，讓孩子不僅知其然，更知其所以然。 　　特色三、精美展開拉頁，詳盡解析工作環節。 　　4個單元以8面可展開與收合的大拉頁設計，詳細說明工作流程與各個環節。如：一封從美國寄出的信，從國內的郵政中心，如何經過分類、透過哪些運送交通工具送至另一個國家。 　　特色四、生動圖解科學原理，使抽象概念具象、易懂。 　　 　　每個畫面特別加入小小工人的角色在各式器物與機械中來回穿梭、忙碌的操作零件及解釋各種科學原理，具體又生動的圖解抽象概念。如：微波爐如何用波來加熱食物？電磁鐵

如何透過磁場變化產生電？   　　特色五、分解機械運作步驟，複雜知識輕鬆理解。 　　以分解動作圖示機械運作的步驟，讓讀者清楚看見機器動作的每一個程序，再也不會對複雜知識望之卻步。如：縫紉機如何縫出一針？汽車又如何透過四行程循環發動引擎驅動汽車？ 特別感謝各界審訂推薦 （依筆畫順序排列） 　　大德汽車修配廠（新北市新店區） 　　中華郵政 　　王偉輝（國立臺灣海洋大學系統工程暨造船學系名譽教授） 　　余沛慈（國立交通大學光電工程學系教授） 　　吳宗信（國立交通大學機械工程學系特聘教授） 　　林吉和（正典行‧家電修理維修服務） 　　林詩育（縫紉機維修技師） 　　陳長成（臺北城市科技大學機械工程

系教授） 　　臺北市政府工務局衛生下水道工程處（迪化汙水處理廠） 　　臺灣電力公司 　　賴光哲（大同大學機械工程學系講座教授） 　　謝隆欽（中山大學附中地球科學教師） 　　簡麗賢（北一女物理教師） 　　這本書真是太棒了，精細的剖面圖，就連大人也會深深著迷！書中更說出我孩子心中渴望了解和好奇想知道的所有事物！──斯塔奇‧坎利夫 　　我的孩子們愛極了這本書，每天晚上我和孩子都會共同閱讀一個單元，高度推薦給大家！──讀者Ｓ 　　這本書以圖解的方式呈現構成我們日常生活的許多科技概念，以及常見的器物內部運作情形，包括：電力、汙水下水道、烤麵包機、吸塵器，還有3D列印機等。每一個的跨頁畫面都完整介紹

運作過程，並以許許多多小小人在精細的剖面圖中，各就各位努力使器物運作的動態。當中還有四個主題額外提供能左右攤開的拉頁，以利完整解說各細節內容。每個段落前標有數字，並以虛線指示閱讀順序。──多加‧漢德《學校圖書館學報》書評（School Library Journal） 　　喜歡問「為什麼」的好奇孩子一定會愛極了這本書，書中把我們日常生活中許多習以為常的事物相關背景知識，以清晰有條理、對孩童友善的方式呈現。這是一個很棒的方法，來鼓勵孩子對許多被視為理所當然的事物背後的科學知識產生興趣，也因為在書中得到許多樂趣，更會吸引孩子們去欣賞和理解當中的科學原理，進而激發學習熱忱。──Parents in

Touch（英國親子教育網站）

臺灣地區電動機車創新擴散模式之研究－以計畫行為理論探討民眾使用意圖

為了解決汽車維修紀錄軟體的問題，作者張國秀 這樣論述：

科技文明帶來生活利便，電動機車即為一例。理應吸引消費者競相購買；但在政府積極推動補助之下，卻是民眾電動機車購買率仍遠低於燃油機車，其中原因值得探討。據此，本研究結合「創新擴散理論」與「計畫行為理論」，利用問卷調查樣本共304份，經相關與迴歸分析結果顯示：創新擴散會顯著正向影響使用態度；且態度具有顯著部份中介效果；態度、主觀規範以及知覺行為控制三者皆會顯著正向影響使用意圖，並且影響使用意圖因素包含：價格、性能、保養維修與用車費用、產品創新、節能環保以及社群口碑評價。透過研究結果能提供政府與電動機車業者攸關建議與行銷推廣參考。