日本亞馬遜關稅的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決日本亞馬遜關稅的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

日本亞馬遜關稅進入發燒排行的影片

加值型營業稅中進項稅額扣抵權與非實際交易對象認定之研究—以資源回收物運銷合作社為檢討適例

為了解決日本亞馬遜關稅的問題，作者陳泓逸 這樣論述：

1985年以前，我國營業稅採取「毛額型營業稅」。亦即，每一階段的「銷售額」與其「銷項稅額」均計入稅基，使銷售額隨著銷售過程所產生之營業稅逐層累積，形成放大總稅捐負擔之累積效應，造成重複課稅與稅上加稅之結果。為解決上述問題，1986年開始採行「加值型營業稅制度」，即以「稅額相減法」計算當期之應納或溢付稅額。營業人必須取得合法之進項憑證，並藉由規範營業人申報退抵文件及統一發票明細表，促使營業人主動向銷售營業人索取進項憑證，具有自動勾稽之作用，進而減少逃漏稅之機會。承上，自加值型營業稅之建置原則以觀，稽徵實務與司法實務均否准再生工廠取得「資源回收物運銷合作社」所開立之發票，導致其無法扣抵已申報的銷

項稅額，進而須「補繳營業稅」是否符合稅捐法律主義，頗待研究。對此，司法實務最常引用者無非是最高行政法院87年7月份第1次庭長評事聯席會議決議 ，其認為：「我國現行加值型營業稅係就各個銷售階段之加值額分別予以課稅之多階段銷售稅，各銷售階段之營業人皆為營業稅之納稅義務人，故該非交易對象之人是否已按其開立發票之金額報繳營業稅額，並不影響本件營業人補繳營業稅之義務。」2011年，大法官釋字685號宣告上開決議見解並未違反稅捐法律主義。進而，司法實務常以《加值型及非加值型營業稅法》第19條第1項第1款中「未依規定取得之憑證」否決再生工廠取自非實際交易對象之進項憑證，從而再生工廠負有補繳「進項稅額不得申報

扣抵銷項稅額」之營業稅義務，導致有重複課稅之疑慮。因此，引發本論文所欲處理營業稅法上之兩個問題意識為：第一，「營業稅法上銷售關係當事人之認定判準為何？」亦即，在稅捐法上認定實際交易相對人時，是否跟隨民事法上認定交易相對人之標準？抑或與民事法之規範有所脫鉤？倘若採取稅捐法與民事法規範脫鉤的看法，極容易導致徵納雙方在「銷售當事人之認定」存在認知上差異，因而引起第二個問題意識：「營業人取自非實際交易對象之發票得否用以扣抵銷項稅額？」自加值型營業稅具有轉嫁功能以觀，再生工廠只要將營業稅款支付予第二資源回收物運銷合作社時，應立即取得相對應的進項稅額，並不因第二資源回收物運銷合作社是否申報繳納銷項稅額而受

影響。綜上，本論文研讀拾荒回收系統與資源回收物運銷合作社之相關文獻，對於上述問題意識提出「現行制度運作之批判與反思」與「修法建議與未來展望」之結論，希冀透過跨部門間良性且有效率地互相合作與協調溝通，方能更臻完善地解決資源回收物運銷合作社之憑證問題。

克魯曼戰殭屍：洞悉殭屍經濟的本質，揪出政經失能的本源

為了解決日本亞馬遜關稅的問題，作者PaulKrugman 這樣論述：

當一切都被政治化，真相的重量便輕如鴻毛。 當恫嚇與難懂的數字，成為政客推行政策的手段， 我們要如何看穿各說各話的煙霧彈？ 從社會安全、減稅……到貿易戰爭， 深度解讀各項政策的背後真相。 　　▍預言亞洲金融風暴的經濟大師暨諾貝爾經濟學獎得主，深度診斷近20年的政經大局。 　　▍《紐約時報》、亞馬遜 Top 1 暢銷書。 　　—————這不是恐怖片，是我們社會的日常————— 　　一個國會議員在全民健保議題採取什麼立場，你就可以預測他對氣候政策的立場。立場掛帥加上光環效應所產生的政治現象，是殭屍得以擴散蔓延的感染源——它們應該被消滅，卻一直跛著腳前進，吃掉人們的大腦。 　　諾貝爾經濟

學獎得主保羅．克魯曼直言，大部分的政經問題是心懷惡意之人刻意為之；但如果對問題缺少全盤理解，通往地獄之路也可能是由善意鋪成，例如歐元政策。 　　他在書中探討18項人民關切的政經議題，用淺顯易懂的犀利分析，將讀者從新聞的一般觀眾變成具備洞察力的知識分子，破除一個個橫行於社會的殭屍觀點，主題涵蓋社會安全制度、健保制度、減稅、財富不平等、貿易戰爭等。 　　—————誠實面對政策裡的不誠實，是解決政經失能的第一步————— 　　▏美國總統小布希為了推行社會安全制度私有化，曾宣稱：現行的社會安全赤字高達44兆美元，每拖延一年，政府就必須額外耗費6000億美元來修補漏洞。在這些看似嚇人的數字背後，真

相究竟為何？又為何比起社會安全制度，小布希的減稅政策對於國家財政有更大的殺傷力？ 　　▏很少有哪一項政策，可以像「對富人減稅」如此受到歷史反覆檢驗：柯林頓提高稅率時，它揭開一段經濟快速擴張的序幕；小布希的減稅政策以為會帶來榮景，實際上卻是軟弱無力的成長，繼之以金融崩潰；歐巴馬結束小布希減稅的部分項目，促使美國經濟繼續向前邁進；川普通過的一項大減稅，看起來仍像一場大失敗。那麼，為何只要不同的政黨上台，同樣的戲碼就要輪番上演？ 　　▏當歐洲透過歐元政策結盟成一個強大的經濟體，提升它在國際上的競爭優勢，為何當其中的單一國家出現經濟問題時，歐元無法成為解決問題的助力，反而是一個絆腳石？ 　　▏A

I（機器人）是否真如某些政治人物宣稱，是造成薪資落後和社會不平等的主要元凶？自動化已改造經濟長達幾個世紀，當媒產量增加一倍，媒礦工人的人數卻減少將近五分之四；當全球貿易在一九七○年代急速成長，船運貨櫃化卻使碼頭工人減少三分之二。自動化的衝擊並不是近年才有的新現象，勞工談判權的式微才是他們無法分享自動化果實的主因。 　　▏加密貨幣的風行與傳統貨幣的通行原則背道而馳：發行者的信譽無法掌握、流通的成本增加、未來的價值難以預估。看似無法對經濟體系產生實質助益，是否意謂在持有人信心崩盤之際，加密貨幣將一夕瓦解？ 　　我們正面臨什麼樣的政治與公共政策危機？要當個具備洞察力的知識分子，就要認清我們面對的

是現實世界，而不是想要的世界。 名人推薦 　　顏擇雅    出版人、作家 　　曹添旺    中華經濟研究院董事長 　　劉瑞華    清華大學經濟系教授 　　吳惠林    中華經濟研究院第三研究所特約研究員 　　—————愈戰愈勇推薦————— 　　克魯曼從不避諱他的政黨立場，藉著他在《紐約時報》的專欄文章大力支持民主黨的重要主張，批評共和黨的政策。有諾貝爾經濟學獎得主的身分願意淌政治渾水，和人打筆仗，這種學者極為少見。這本書的名稱洩漏了他心裡憋不住的怒氣，我想，這與川普執政有關。 　　照理說，一位經濟學大師遇上像川普總統這樣欠缺理論、不顧事實的對手，應該游刃有餘，輕鬆致勝。然而，這場仗打

下來，即使克魯曼可以殺敵如斬瓜切菜，幾年下來還是會感嘆，太累了。那些被擊倒的還會再站起來，而且愈來愈多，有如殭屍一般。 　　最近十幾年來，殭屍在影視作品裡大行其道，很明顯地具有政治寓言的底蘊。殭屍的基本設定是人雖死，腦卻被病毒控制而還活著，腦殘的殭屍靠著啃食活人維持不死。這裡頭的政治含意可以各自解讀。克魯曼在書裡寫的是一場場戰役，從社會安全、健保、全球暖化到減稅等，川普的共和黨都沒有章法。然而問題是川普的支持者還是像殭屍般晃蕩又站起來，不見減少。 　　是病毒作祟？那也許能指望疫苗，經濟學知識能不能讓人免疫？愛恨分明的克魯曼告訴我們，那要看是哪種經濟學。說的也是，疫苗有好有壞，病毒還會變異，想避

免腦殘，讀者也要對症下藥，這也許就是為何他寫這麼多文章批評時政的原因吧！——劉瑞華／清華大學經濟系教授 　　《克魯曼戰殭屍》是諾貝爾經濟學獎得主克魯曼教授發表於報紙專欄的集結。遵循他一貫「只談簡單的事情、使用淺顯的文字、對不誠實保持誠實、別害怕談論動機」的原則，揪出一切泛政治化來扭曲專業知識發揮正常功能之政經行為的殭屍。例如在美國有些政經人士將「所得分配」的探討視為「馬克思主義言論」，甚至故意誇大「逆景氣循環政策」在經濟蕭條時期的壞處並反對施行。此等以詭辯之術從事禍害政經之訴求、導致政經失能的行為，正是克魯曼出戰的殭屍。 　　在臺灣也不乏此等殭屍。例如早先主張臺灣經濟得靠中國才能發展者，不僅

對「國際要素價格均等化定理」不屑聞問，其助推言行就是礙臺的殭屍。其他類似的殭屍包括近來鼓吹半導體產業赴中、反對籌組口罩國家隊、與倡議進口中國疫苗等論調，漠視了「經濟的自主與安全」，威脅你我的未來。因此，回歸理性辯證的軌道，才能杜絕殭屍的橫行。 　　克魯曼一向以「寫作清晰易懂且善於提供直觀的經濟邏輯」蜚譽國際經濟學界，本人鄭重推薦他出戰殭屍之作，亟盼大家透視「殭屍撩的禍」，期待臺灣的克魯曼們應然而出，齊戰殭屍。——曹添旺／中華經濟研究院董事長 　　克魯曼自認二○○八年危機後的五年左右，是他最好、也是最壞的時期。因為他擔任報紙專欄作家的角色，和其學術研究近乎完美地交集，在這段期間有機會表達政策制

訂者應做什麼的許多意見，所以是最好的時期；但因政策制訂者一直拒絕採用他所提供的意見(或知識)，反而選擇執迷於錯誤且往往惡意反對預算赤字的理論，並因而造成不必要的巨大痛苦，所以克魯曼深感有志難伸而抑鬱寡歡，於是對他來說，這段期間也是最壞的時期。 　　為了一抒鬱悶，克魯曼就將他在該段期間的政策建言整理成本書出版，公諸大眾，讓讀者公評，為他討回公道。克魯曼真的是氣壞了，他將反對者稱為「殭屍」，認為他不只是對牛彈琴，簡直是與毫無知覺的屍體論辯。（全文詳見本書）——吳惠林／中華經濟研究院特約研究員  

疫情下的反思-PRAXES操作紀實

為了解決日本亞馬遜關稅的問題，作者郭彥婷 這樣論述：

新型冠狀病毒將人類習以為常的生活大肆翻轉，人與人之間的連結重新被定義，而新常態的未來趨勢已然發生。為了因應疫情所帶來的劇烈影響，筆者除了重新思考PRAXES原有的營運模式之外，也提出各項實體與線上通路之拓點企劃、規劃行銷方案並實際參與執行。藉由PRAXES的品牌價值作為延伸，由品牌在線上與線下的通路運作過程，直到後端的銷售數據分析，加上筆者在操作中所觀察到的各種現象，作為品牌操作紀實的養分。本研究旨在透過COVID-19的觸發，反思品牌的自我定位與價值體現，並設法在商業市場與學術品牌之間取得最佳平衡。