富蘭克林高科技基金的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

穩定不穩定的經濟：明斯基金融危機經典，當代最敏銳的金融資本主義分析

為了解決富蘭克林高科技基金的問題，作者HymanPhilipMinsky 這樣論述：

探究金融不穩定與經濟週期波動的根源 解析金融危機與經濟危機反覆爆發的原因   　　明斯基是美國當代最重要的經濟學家， 　　他提出開創性的金融投資理論「金融不穩定假說」，直到今天讀來仍讓人震驚。 　　他解釋為什麼美國經濟會經歷疲軟的通貨膨脹、失業率上升、成長明顯放緩， 　　以及為什麼在金融海嘯期間經濟會經歷他預見的信貸危機。   　　明斯基主張「金融不穩定是資本主義經濟體的常態」， 　　而這樣的常態，源自於經濟體系內在的融資活動， 　　而非主流經濟學家所認為的外在不利衝擊。 　　本書分析市場在經歷一段繁榮後，資產價格會因過度投機而膨脹， 　　並

在造成泡沫後，資產價格一夕崩盤，而資產價格崩盤的時間就被稱為「明斯基時刻」。   　　「明斯基在這本書強調，每個經濟體的制度會改變、會演化，尤其在全球化的時代，彼此的資金與投資往來相互連動，只要有一個環節發生問題，那就是全球的問題。明斯基的見解在1990年代、2000年、2008年幾次經濟危機得到印證。他提出「金融不穩定假說」，分析不穩定是資本主義的本質，穩定的經濟環境，將生出不穩定的金融因子。這本書的分析對任何一個處在承平時期的經濟體來說，有著非常大的提示作用。得知我的老師明斯基集大成之作《穩定不穩定的經濟》將在台出版，我非常開心。這本書的內容並不容易，分析非常細緻，需要用心閱讀。期

待這本書的讀者都能有滿滿的收穫。」——梁發進｜中央銀行前副總裁   　　投資活動過份熱絡，使金融體系愈來愈脆弱   　　明斯基是第一位提出不確定性、風險及金融市場如何影響經濟的經濟學家。他在本書分析，資本主義需要仰賴融資活動來獲利，而企業則是藉由取得外部融資來投資，利用賺到的獲利來償還債務，如果未來的獲利無法償還之前的債務，就會引發危機。   　　本書以凱因斯《就業、利率與貨幣通論》為根基，提取後人忽略的政策意涵，並擴充概念，提出一套針對政府規模、就業策略、金融改革與市場力量的政策規劃，根本改善資本主義不穩定的特質，開發促進效率、正義與自由，而且與時俱進的制度，真正適用於

現代金融與資本主義經濟體的政策。   　　穩定不穩定經濟的改革方案   　　在這本書中，明斯基從解析1975年發生的經濟危機開始，拆解現代資本主義的不穩定根源，並思考以主流理論觀點制定的政策缺陷，以及這樣的政策所引發未來更嚴重的危機，最後提供一套政策建議。他主張——   　　．市場機制雖然是有效控制各項政策的有效工具，但要經過公平、效率與穩定性的測試。 　　．因為金融體系內部的不穩定會造成深度經濟蕭條，所以不能將金融事務留給自由市場決定。 　　．大政府可以利用赤字、租稅措施等方式來調控經濟，因此比小政府更能讓資本主義穩定。 　　．政策目標不該只著重投資與經濟成

長，還要重視就業。 　　．政策有其侷限，利用市場與操縱市場的機制，比影響經濟細節的監理與管制規定更受歡迎。   　　2007－2008年金融海嘯爆發，見證「明斯基時刻」出現。 　　即便金融海嘯已經經過十年，全球經濟似乎還是走不出金融海嘯的陰影，經濟變得更不穩定。 　　沒有什麼時刻比現在更適合閱讀明斯基的經典理論，徹底了解經濟波動的根源，並找出可行的解決方案。    

富蘭克林高科技基金進入發燒排行的影片

高齡者身心教育個別化教學模式之建構與驗證

為了解決富蘭克林高科技基金的問題，作者林慧敏 這樣論述：

高齡者對健康需求日益增加，使身心教育受到關注與重視，身心教育能提供許多與身心對話和探索方式，以維持身心健康和良好的生活品質，透過建構一套個別化的教學模式，針對高齡學習者個別差異與特徵提供適合的身心教育課程，同時期望能為身心教育教師專業有所貢獻。因此，本研究旨在建構高齡者身心教育個別化教學模式，研究主要分為三個階段，第一階段訪談10位專家學者，擬定初步教學模式內涵，透過第二階段德爾菲問卷調查，重複調查專家小組意見，經四回合問卷建立正式的教學模式之內涵，第三階段研究則以多重個案研究，針對6位高齡者學員進行課程的實施，以驗證本研究教學模式之可行性。研究結果確立教學模式之歷程架構與各步驟之構面要素，

以及14項模式特徵、12實施原則、13項教學策略之敘述；在課程實施後發現，依據教學模式所實施的課程能有效讓學員更重視健康相關知識、使學員的身心狀態感到有所進步、有效建立學員照顧自己的能力，學員對於課程的接受情形為高度滿意，得以驗證高齡者身心教育個別化教學模式之可行性，並依據教學模式建構結果與實施結果，提出具體應用模式之建議與未來研究建議。

執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則(增訂版)

為了解決富蘭克林高科技基金的問題，作者蕭恩．柯維克里斯．麥切 斯尼吉姆．霍林 這樣論述：

☆《華爾街日報》暢銷書排行榜Top1   ☆ Amazon 4.5顆星！長踞商管、策略暢銷排行榜 ☆ 翻譯成21種語言，全球熱銷 ☆ 諾貝爾獎得主尤努斯、創新大師克里斯汀生、《執行力》作者夏藍、《與成功有約》作者柯維、玉山金控董事長黃永仁、聯強國際集團總裁杜書伍  重量推薦 ☆《執行力的修練》增訂版--新增讀書會導讀指南 　　日常工作忙不完，如何徹底執行策略目標？ 　　缺乏執行力，是組織最大的管理黑洞！ 　　策略很明確，為什麼終究以失敗收場？ 　　改革大張旗鼓，為什麼落得無疾而終？ 　　大家都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 　　70％的原因，都是缺乏執行力！策略失敗，鮮少是因為缺乏遠

見。 　　過去管理學即使談執行力，都還停留在「執行力有何重要？」的觀念陳述。知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩端間其實有巨大的鴻溝！ 　　以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，則把焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個各領域組織中高階主管的執行經驗，淬煉出「執行力的四修練」，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」 　　修練1  鎖定超級重要目標           　　修練2  從優先指標下手             　　修練3  設置醒目記分板 　　修練4  落實當責 　　這四個修練看來不難。但我們日常的工作就像是「旋風」，

耗盡心力，讓我們無力聚焦任何新計劃，是執行力最大的敵人。 　　本書則提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表，各層級都可以依循落實執行力。 　　並且舉出在製造業、高科技產業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。 　　新增讀書會指南，幫助團隊快速建立共識，同步持續改變。 　　運用這本書，公司、組織、團隊或個人都能： 　　■終結總是無疾而終的行動方案 　　■幫助團隊成員與組織目標達陣 　　■持續推動改變行為的策略 　　達成每日工作之外，仍能徹底執行最重要的目標！ 重量推薦 　　「本書不只是敘述成功過一次的公司的經歷，而是深入研究許多公司『如何』漸進執行其策略

，提出『如何』做到有效執行的因果理論。相信你也會跟我一樣喜愛它。」──破壞式創新大師／克雷頓‧克里斯汀生 　　「各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。」──玉山金控董事長／黃永仁 　　「知識本身沒有價值，而是被運用後的『結果』才有價值。創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」──聯強國際集團總裁／杜書伍 　　「執行力四紀律之於策略執行的功效，就如同六標準差和精實製造制度之於製造流程的功效。執行力四修練是一套實用的方法，能解決每位領導人的第一大挑戰：執行。」

──管理大師／瑞姆．夏藍（Ram Charan） 　　「在由上而下、控管導向管理方法掛帥的工商時代，執行力四紀律為目標與策略的執行提供了一個釋放導向、知識工作者時代的方法，這個方法引導人員把心智投入於同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」──美國管理學大師／史帝芬．柯維（Stephen R. Covey） 　　「每個人都帶著無限的潛能來到世上，都可以成就非凡之事；而人生中最令人振奮之事，莫過於卓越地達成對自己而言重要的事。執行力四紀律提供的原則與方法，正是幫助人們達成目標、有所成就的要訣。」──諾貝爾獎得主／穆罕默德．尤努斯（Mohammed Yunus） 　　「執行力四紀律體現了萬

豪集團（Marriott International）的許多基本價值觀，我們在組織中使用這套流程，使我們的領導者和團隊得以達成不凡的目標，更對我們的『顧客體驗』評比產生顯著的影響。我深信，只要應用本書教導的原則與流程，任何組織都能產生這種突破性成果。」──萬豪國際集團董事會主席暨執行長／約翰．馬里歐二世（J. W. Marriott, Jr.） 　　「在領導要務總是圍繞著策略的商界，本書凸顯了所有組織真正需要與必備的功夫：聚焦於有效的執行原則。我相信，在麗池卡登飯店，強化營運卓越性的唯一途徑是無瑕疵的執行，應用執行力四紀律的基本原則──聚焦、槓桿、投入、當責，是我們的成功要訣。也正是這些基本

原則，使本書成為現今商界領導人的必讀佳作。」──麗池卡登飯店公司總裁暨執行長／何威樂（Herve Humler） 　　「喬治亞州在實行執行力四紀律後，先讓數百名領導人受訓，然後在每個部門推行這些紀律，不論在顧客服務、品質改進和降低成本方面，都獲得了空前的成功。任何想謀求改進，想成為一流水準的政府機構，都應該採行這些原則和方法。」──前喬治亞州州長（任期2003-2011年）／索尼．普度（Sonny Perdue） 　　「我在一場會議上初次接觸執行力四修練，在那場會議中，一群前線經理人報告他們使用這套流程的頭六個月獲得的成果，一整個會議室充滿勝利者的振奮氣氛。後來，在我的整個組織實行這些修練

與方法後，我們目睹，縱使在組織縮編時期，員工投入程度和團隊合作仍然顯著改進，我們也達成了非常具有挑戰性的事業目標。」──美國禮來公司(Eli Lilly and Company)總裁／亞歷山大．亞薩(Alex Azar) 　　「極重要目標，領先指標，醒目的記分板，當責節奏，這些是想提升執行力和改善執行成長的組織與領導人真正應該採行的原則與方法，這些修練使領導人能夠把願景轉化為無瑕疵的策略執行。對任何組織及領導人而言，這本書是一份很棒、很實用的禮物。」──杜拉克基金會會長暨執行長／法蘭西絲．賀賽蘋(Frances Hesselbein)   作者簡介 蕭恩．柯維（Sean Covey）

　　富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球解決方案執行副總，掌管該公司在141個國家的業務，並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期，他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊，從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展，其中包括《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）。他是《紐約時報》暢銷作家，著有《傑出青少年的六個決定》（The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make）、《七個好習慣》（The 7 Habits

of Happy Kids）等書。他的著作被譯為二十國語言，全球熱銷超過五百萬本。 克里斯．麥切斯尼（Chris McChesney） 　　富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監，「執行力四修練」流程的主要發展人之一，領導公司持續設計與發展這些原則超過十年，並為全球各地無數組織提供顧問服務，幫助它們獲致非凡成果。 吉姆．霍林（Jim Huling） 　　富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問，經常指導大規模組織推行這套方法。霍林曾在企業界擔任領導職務三十多年，包括擔任一家獲評為「二十五家全美最佳就業公司」的企業的執行長。 譯者簡介 李芳齡 　　譯作超過百本，包括近期譯《謝謝你遲到了》、《

心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。   【推薦序】贏在執行力／克里斯汀生 【推薦序】執行力，贏得未來的力量／黃永仁 【推薦序】空有策略，只會光說不練／杜書伍 【各界推薦】 【前言】策略失敗的真正原因 Part 1　什麼是執行力四修練？ 第1章　鎖定極重要目標 第2章　從領先指標下手 第3章　設置醒目計分板 第4章　落實當責 Part 2　如何在團隊中推動？ 第5章　不同階段的挑戰 第6章　實行紀律一：鎖定極重要目標 第7章　實行紀律

二：從領先指標下手 第8章　實行紀律三：設置醒目計分板 第9章　實行紀律四：落實當責 Part 3　如何在企業中推動？ 第10章　來自頂尖領導者的親身實證 第11章　聚焦於組織的極重要目標 第12章　讓營火蔓延成野火 第13章　常見問題與解答 第14章　個人也適用 【後記】大家一起來「執行」！ 【新增內容】讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》   推薦序 贏在執行力 　　創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。 　　「賽揚」是葛洛夫和

幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。 　　會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」 　　葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下

，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「怎麼」（how）的區別。 　　在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。 　　「方法」可以預測、重複 　　許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，

或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。 　　然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。 　　不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此

你完全可以預測這些行動的結果。 　　「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。 　　由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。 　　不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。 　　用實

例演繹「做法」 　　如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。 　　原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。 　　由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCov

ey）這樣的機構，才可能辦得到。 　　這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。 　　身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。   克里斯汀生（Clayton Christensen） （作者為創新大師、哈佛商學院教授） 推薦序 執行力，贏得未來的力量 　　隨著資訊科技與全球化的發展，各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續

變化。然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。 　　精準的策略來自於明確的使命與願景，最重要的是堅持「做對的事情」；超強的執行力則來自於團隊合作的企業文化，最重要的是快速有效地「將事情做對」，唯有兩者兼具，才能在競爭激烈的環境中脫穎而出，朝向永續經營之路邁進。 　　本書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中提出透過「鎖定極重要目標」、「從領先指標下手」、「設置醒目計分板」、「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方。只要點燃團隊的熱情，就有機會達成任何的目標。 　　在提升執行力的過程中，首先會遇到「極重要目標」

與「日常工作旋風」兩者間的衝突，這個衝突的本質其實就是長期和短期的抉擇，在衡量長短期優先順序時，用心選擇「做」與「不做」固然重要，但更重要的是抉擇的勇氣。 　　玉山金控透過各種培育訓練與相互溝通的機會，不斷向全體員工傳達「從未來看現在」的重要性，在資源充足時，盡力做到長期與短期的平衡，但是當兩者無法得兼時，即使必須犧牲短期的利益，也要勇敢選擇長期的價值。因此，真正的執行力是做「困難但對企業未來有重大影響」的事，而不是做安全且容易的事。 　　執行力的四項紀律是從「落實當責」開始，然後將四項紀律結合起來，凝聚所有團隊成員的方向。當團隊成員都具備當責的態度，並聚焦於極重要目標後，接下來就是「從領

先指標下手」，進行充分的溝通與擬定詳細的執行計畫，透過「設置醒目計分板」提升透明度、熱情與績效管理。 　　在玉山，執行力不是用說的，而是用做的；不是依靠監督或制度的規範，而是來自於主動與積極的態度。同時，我們也認為主管有責任、有義務帶領團隊離開舒適區，推動變革與創新，改變團隊的行為，克服更巨大的挑戰。 　　優質企業文化是執行力的基礎 　　想要擁有超強的執行力，建立優質的企業文化是最重要的基礎工程。企業文化並非口號或掛在辦公室牆上的標語，而是企業內所有人共同的工作價值觀與人生服務觀之行為準則。 　　從經營團隊的以身作則、所有主管的身體力行、到每個員工在日常工作中的實踐，企業文化便是如此一

點一滴在企業每個角落累積而成。唯有如此，才能自然而然讓企業文化內化成為員工的DNA，進而做好執行力的修練。 　　失敗者遇到困難後會找到藉口，成功者面對挑戰時會找到方法。精準的策略與超強的執行力就是企業成功的方法，雖然看起來容易，但必須要全力以赴、燃燒熱情，才能逐步從聚焦、釐清、投入，到最後達成目標。 　　策略成功與否乃由執行力決定，一流的策略加上三流的執行力，贏不過三流的策略加上一流的執行力。在未來的世界中，誰擁有一流的策略加上一流的執行力，誰就能贏得最後的勝利。   黃永仁 （作者為玉山金控董事長、玉山金控／銀行創辦人） 推薦序 空有策略，只會光說不練 　　過去一、二十年裡，大家不

斷地在談策略，認為策略很重要。這其實有個時代背景，因為早年企業不是很重視策略，直到後來發現它的重要性，才開始提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，企業只要一談策略，好像就變得很有高度、很有遠見，而且大受媒體歡迎，觀眾更是用景仰的眼光凝望大談策略的人。 　　時間一長，大家不知不覺開始只喜歡「談」策略，而忘了要去「執行」，久而久之就出現了一個很大的後遺症，那就是：光說不練。 　　策略與執行的兩大認知 　　連企業選擇CEO 的標準也變成訂策略，誰的策略訂得好，誰就能坐上CEO 的位子，「執行」彷彿成了底下功能性主管的事。然而談策略的人不懂執行，很容易產生「知行不合一」的現象。其實，對策略與執

行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視了執行： 　　1.    知識本身沒有價值，被運用後的「結果」才有價值。 　　創意也好、雄才大略也好，沒有執行、執行得不好或無法執行，都是沒有價值的。所以我們必須打破「唯有策略高」的迷思，這是很重要的觀念。 　　2.    執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。 　　依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想往往花不到1％的時間，剩下的99％都用在執行上。所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，又被第二個策略改了樣，這樣的策略等於不存在。 　　策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。當今成功的企業很可能在二、三十年

前就已擬定好策略，然後花幾十年的時間去執行，期間不斷豐富這個策略，才有了今日的榮景。 　　執行策略的三大重點 　　執行策略時，有以下三個重點要注意： 　　1.策略要邊執行邊修正。只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗糙」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，不斷視情況調整方向，一面做一面補充更詳細的計畫，逐步將策略修正得更精準。 　　開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會愈來愈準確，策略豐富度也愈來愈高。我工作了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的30% 而

已。如果照那些管理學者說的做詳細規畫，那等你規劃完，天都亮了。 　　2.領導者的宣導要即時直接。策略執行之初，過程會很混亂，也會出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要滿場跑，甚至要經常到第一線回答問題。你不能等著政策一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人一有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做了，因為大家都不願意改變。 　　這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有98% 的成效就已經很厲害了，另外2% 就是要耗損、要犧牲。而且為了完成那2%，你可能要花五倍的代價。只是推動政策的時候，很多人會為了那2% 的

特殊狀況，說這個策略不可行，甚至可以舉出五十種、一百種無法處理的狀況來反對你，而那些狀況發生的機率加起來也不過才2％ 而已。 　　3.不畏反對，堅持到底。有時候，執行者在心理上沒辦法那麼快適應新政策，執行因此無法一次到位，這時候就要階段地推動。即使如此，到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。 　　這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，真的行不通就只好換人了。 　　還有一點也很重要，那就是企業文化。政策執行時的紛亂程度，其實反映了企業的體質，如果企業平常就很注重企業文化的建立，形成較強的

共識，員工對組織和幹部的信任度也高，那麼在推動政策的過程中，上述的亂象就會少很多了。   杜書伍 （作者為聯強國際集團總裁） 前言  策略失敗的真正原因所有的領導者都正為「執行力」這項挑戰傷透腦筋，然而也有些領導者尚未察覺。倘若你是領導者，現在正設法讓部屬去做一件從未做過的事，或是採取不同於以往的做法，那麼，不論你領導的是一個任務小組，或是一整個公司，抑或是一個家族、一間工廠，除非徹底改變行為，否則無法獲致明顯成果。為了成功，你需要的不僅是員工的服從，也需要他們的支持與投入。所有領導者也都知道，要使員工全心全意地支持與投入，並非易事。撰寫本書之前，我們完成了一千五百多件「執行力四修練」的推行

，如同亞薩、華克和辛格這類領導者，試圖在真實世界所面臨的挑戰中測試並精修這四個修練。執行策略時，最艱難的挑戰之一，便是需要員工顯著且持久地改變行為。執行力四修練並非僅是一個有趣的理論，而是一套已經過許多實例證明可行的實務。真正的挑戰不論你稱它為策略、目標或改善行動，領導者促使團隊或組織大步前進的方式可分為以下兩類：「大筆一揮」（stroke of the pen），以及「行為改變」（behavioral change）。所謂「大筆一揮」指的是，你只管下令或批准人們去做。簡言之，只要有經費和職權就能實現。例如，一項重大的資本投資、薪酬制度的修改、職務角色與責任的調整、增加人員，或是推出新的廣告活

動。執行這類策略或許需要規劃、共識、膽識、頭腦和資金，但你知道，策略最終將會實現。需要改變行為的策略就明顯不同於大筆一揮的策略――單靠下令或批准是無濟於事的。因為在執行這類策略時，需要人們（往往是很多人）做出不同於平常的事，或是採取截然不同的做法。若你曾試圖使他人改變行為，就應該知道這有多困難。別說改變他人，光是改變自己就夠難的了。舉例而言，你可能要求門市所有員工在顧客上門的三十秒內上前問候，或是要求銷售團隊使用新的顧客關係管理系統（CRM），或是敦促產品開發團隊、行銷團隊通力合作……或者，你像亞薩或華克一樣，試圖改變已運行了數十年而根深柢固的例行作業。這類變革相當不容易。許多大筆一揮的策略經

過批准後，會逐步演進成需要顯著改變行為的策略，這是很常見的。

政府水患治理之風險溝通對於民眾風險感知的影響—以社子島為例

為了解決富蘭克林高科技基金的問題，作者羅浚哲 這樣論述：

現今水患議題已是人們必須面對以及重視的議題，不論是水患所造成的傷害，或是政府為解決水患的問題所提出的政策，都必須加以關注。本文探究社子島居民對於水患中政府之風險溝通以及民眾對於水患風險感知之間的關係。本文藉由問卷調查的方式來研究社子島居民受到水患之實際狀況，了解不同個人背景變項之社子島居民對於政府所傳遞的風險溝通與風險感知之差異，以及政府之水患風險溝通對於社子島居民的風險感知是否有顯著性之差異。本文之目標為希望能透過由下而上及在地性的觀點，瞭解社子島居民是否會因為政府所做的風險溝通政策，而影響其風險感知的程度。研究結果發現，有無伴侶、水患經驗、里別之不同背景變項，在風險感知上存在顯著差異，惟

教育程度高低、居住在不同里之不同個人背景變項，在風險溝通上存在顯著差異，並透過迴歸分析結果瞭解風險溝通對於風險感知係有正向顯著之關係。故可以瞭解政府所進行的水患風險溝通，會使得社子島居民更加瞭解水患，並對於水患的警戒心提高，從而降低社子島居民在水患來臨時的損害。