大發汽車經銷商的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列各種有用的問答集和懶人包

你不知道的3M：透視永遠能把創意變黃金的企業傳奇

為了解決大發汽車經銷商的問題，作者彭芃萱 這樣論述：

3M台灣子公司41年來在地深耕的經營之道，首次公開！創新不輟，最懂客戶需求的企業 　　「如果必須拿自己的生命下注，打賭哪家公司在未來五十年或一百年能因應外界變動，持續成功，我們會押注在3M公司上。因為它是一家會持續演化的公司，無論如何3M可以走得很遠。」──柯林斯（Jim Collins），《基業長青》和《A到A+》作者 　　人工皮膚拿來貼痘痘，有點黏又不黏的膠變出Post-It便條紙，　　3M──一個你我既熟悉又陌生的生活好夥伴，　　40多年前帶著明尼蘇達精神的創意，融入台灣這塊土地。　　在地創新、全球接軌的經營智慧，且看這家百年企業如何實踐？ 　　3M，一家你必須仔細認識的企業 　　口

耳傳頌的創意研發故事、獨一無二的3M精神、代代相傳的創新傳統，在在展現於3M台灣子公司身上，是你探索這家企業為什麼能持續成功的起點。 　　只有一家公司敢說，全世界有一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產品，那就是3M，也只有這家公司，你說不清到底是一間什麼樣的公司。 　　提到3M，大多數人會聯想到魔布拖把、菜瓜布、無痕掛鉤、荳痘貼、利貼便條紙、OK繃等；但更多人不知道的是，馬路上的反光交通標誌、車窗或大樓隔熱紙，甚至每天盯上數小時的電腦，以及隨身攜帶的iPhone等智慧型手機上使用的螢幕光學增光片，全部都來自3M，這些看不見的工業用關鍵零組件，才是3M營收的主要支柱，更是默默陪伴著我們，在生

活中一起成長的好朋友。 　　而如果有一天3M完全離開我們的生活，那肯定會造成難以想像的「災難」：每家7-ELEVEN的門面都不同色、交通標誌失色無反光、手機不通、沒網路，甚至沒電！ 　　一九○二年，當Minnesota Mining and Manufacturing Co.（明尼蘇達礦業製造公司）於美國明尼蘇達州雙港市成立時，它只是一家想要藉著挖礦致富的公司，沒想到公司非但挖不到好礦，還因此差一點面臨關門大吉的命運。幸好，在五位創辦人及員工、股東等人的齊心協力下，公司得以撐過倒閉的風險，開創出全新事業的格局。而他們依靠的就是「創新」，以及伴隨著創新而來的「容錯」、「傾聽客戶的心聲」等企業文化

。 　　由於Minnesota Mining and Manufacturing Co.做為公司名稱過於繞口，因而簡稱「3M」，卻意外成為琅琅上口的品牌名稱。 　　你不知道的可能還有，以「創意」為企業核心價值的3M，創立108年以來，有92年都賺錢並配發股利，而且是歷史悠久的道瓊工業指數30檔成分股中的元老。自三○年代起它在美國的汽車及交通等產業紅透半邊天，創造極佳的營收。二○一○年是全美最受尊崇企業的第四名，並躋身全球百大企業之一。 　　靠著創意及科學技術能力，3M推出的產品高達六萬多種，遍及各種領域，每年仍不斷增加中。其中更有不少躺在實驗室多年的發明，經過研究人員、行銷、業務等人員的團隊合

作，鹹魚大翻身以隔空架屋手法，衍生新的創意商品，上市後又成為熱賣的產品。例如3M的不織布發明將近一百年，不斷推陳出新，變化出的商品種類已達一萬種，大發創意財。 　　在3M的企業文化裡，不做「我也是」（Me too）的事，這家公司對自己的要求不只是滿足消費者的需求，更要超越消費者的期待，找到市場的未來商機。 　　3M創立一世紀多以來，在台灣也度過41年的歲月，一路陪伴台灣經濟發展。1969年3M在台灣創立，主要營收來源以工業導向的客戶為主，提供交通標誌的反光材料、電力公司的電纜接頭等；時序進入80年代，3M引進的各種工業材料或保溫棉、反光布等，與台灣傳統產業一起成長，共同創造台灣在全球的經濟奇蹟

，「台灣製造」（Made in Taiwan）更隨著台商進軍全世界。1990年代後期，TFT-LCD面板產業興起及科技島政策出爐，3M專為面板設計使用的光學增光片廣泛被運用，讓3M抓住這股潮流，業績也隨之迅速成長。 　　本書是3M全球第一本經過子公司授權的中文版專書，經過地毯式採訪，挖遍3M台灣全公司上下、老中青各層員工的祕辛，專訪總人數超過五十人，專訪時間超過一百個小時，第一手撰寫3M在台灣的故事。文章中不僅破解3M的四十五個技術平台，揭開他們如何不斷創新開發出各式各樣產品的祕密，更帶領讀者抽絲剝繭挖掘出這樣一家美式企業，如何將它的企業文化深入台灣，成為一家具有在地智慧的台灣企業。同時，也揭

露3M人玩創意、做研發、跑業務、搞行銷、創品牌等，豐富又有趣的經營故事，這些3M成功的密碼就藏在其傲人的企業制度與文化基因內。 本書特色 　　1.不論看得到、看不到，3M產品與服務無所不在，一家影響全台灣2千多萬人生活的企業，所有台灣人都應該要了解它。 　　2.第一手解密3M的成功密碼。真正的「日不落企業」——來自美國、擁有108年老靈魂的3M，如何拓展全球版圖，深耕台灣41年，台灣社會與產業界的蛻變與成長，都有它留下的足跡。 　　3.中文世界第一本採地毯式採訪，挖遍3M台灣全公司上下老中青員工的祕辛，第一手撰寫3M台灣經營故事的精采好書。 　　3M的創意奇蹟不僅有「POST IT!」，本書揭

開大家不甚了了、關於3M的底細。不說你不知道，如果有一天3M完全離開我們的生活，那肯定會造成難以想像的「災難」：每家7-11的門面都不同色、交通號誌失靈、手機不通、沒網路，甚至沒電！ 　　不相信嗎？看了你就知道，3M包山包海、每天誕生3.7樣商品的強大研發力，以及百年來無限創新、突變成長的競爭力，如何使各經營部門一同分享技術、製造、品牌、行銷通路等各種資源，成為跨足經營電力、電訊、工業、一般消費、辦公用品、醫療保健及其他各種企業範疇，顧客服務網絡觸角遍及全世界的不老企業。 作者簡介 彭芃萱 　　政治大學法學院碩士，多年財經記者經驗，主要採訪財經企管領域，寫作經驗豐富。

雷克薩斯奇跡

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為了解決大發汽車經銷商的問題，作者[日]高木晴夫 這樣論述：

本書主要想向讀者展示「源自日本，走向世界」的主題。本書記述了雷克薩斯從研發到市場開拓的全過程，以及使得這一切成為可能的豐田組織和領導風格的全貌。豐田的諸多產品雖然在世界范圍內銷量很好，但卻一直很難讓人感受到日本本國的價值、文化和美。日本其他很多的世界級企業也都有這樣的弊端。然而，豐田決定改變這種現狀，讓高檔商品品牌的用戶能夠從他們所購買的產品身上領略到產品生產國的文化和美感。對於一貫生產大眾型汽車的豐田而言，這是一項艱巨的任務和挑戰。如何能夠將日本文化的精髓通過研發和市場營銷融入到雷克薩斯品牌之中，這才是「源自日本，走向世界」這個主題的第一要義。 第一章至第五章主要講述了雷克薩斯在產品研

發和市場營銷過程中的寫實性記述。第六章主要講述了使雷克薩斯得以成功的豐田組織能力。 通過閱讀此書，我們可以直觀地認識到，豐田延續了日本式的由下至上的管理模式，在此基礎上，不斷革新，一路走來。豐田雷克薩斯的組織能力正是這種通過強化日本式管理的優秀之處，抑制和排除其缺陷之處而得以形成。另外，在研發雷克薩斯的過程中，對於日本的獨特之處的融合十分有趣，我們在作者的寫實性記述下，看到了雷克薩斯的研發人員和市場銷售人員為了這個品牌的成功互相討論、爭執、再商討、改進等等一系列的活動，對於這個品牌的認知有了新的高度。 目前，豐田正處於事業的低谷，外界的壓力使得人們逐漸認為豐田已經無力回天，然而，通

過閱讀此書，我堅信，豐田並不是現在的輿論所描述的有那麼多的弊端和缺陷，導致他們產品出現問題。只要他們還抱有如書中所說的組織能力和一如既往的認真態度，這個豐田DNA定會讓他們再次站在世界的舞台上盡情旋轉。 前言序章 雷克薩斯　雷克薩斯進入日本市場的意義　雷克薩斯前傳——在北美市場的成功與困境　頂級品牌的條件第1章 危機四伏　作為領先企業的危機感　雷克薩斯進入日本市場的優勢與風險　全面可行性調查所獲得的結果　創立日本制造的世界頂級品牌的挑戰　通過放手任用來實現人才培育的管理方針第2章 創新之戰　打造21世紀的汽車　二律共生——對於雙贏的執着　植根於日本文化的高級感——J元素的訴

求　淬煉出品牌概念的BR部門　多層次多角度兼職組織的構造　技術研發人員們的信念與參與　擺脫模仿者的烙印　使重大改型得以成功實現的組織協作，　身處理想與現實夾縫之中的總設計師的苦惱與決斷第3章 突出重圍　無時無刻不在為雷克薩斯殫精竭慮的「頑固分子」們　虛擬公司式的組織運營　跨職能的組織文化　揮別豐田流的營銷模式　與銷售代理商的默契配合第4章 追逐夢想　與豐田的強大引力背道而馳的品牌哲學　雷克薩斯主管們的理想　直指本質，高瞻遠矚 「敵人就是豐田」的真正含義　品牌手冊所展現的理念 「體貼入微」概念的具體化　能夠觸動用戶心弦的客服 「你會願意把雷克薩斯推薦給自己的朋友嗎？」第5章 排兵布陣　選用新手—

—雷克薩斯流的人才開發　開誠布公暢談理念的店鋪總經理面談　從總經理開始的雷克薩斯開業准備研修　2300人的「雷克薩斯團隊」誕生之時　品牌維系不可或缺的人才培養　經銷商眼中的雷克薩斯第6章 豐田DNA 「以職責為本的組織」與「以成員為本的組織」　催生創造與革新的五種組織能力　豐田應對組織扁平化負面效應的諸般舉措　增強組織活力的領導風格　增強團隊效能的機制 「可視化」將組織成員連接到一起的最大發明　豐田之所以能夠孕育出雷克薩斯的必然性終章 面向末來　確立頂級品牌的第一步　實現能夠先行應對環境變化的經營　日本式的管理模式后記

轉換型領導、工作價值觀與留任意願關聯性之研究-以高屏地區汽車銷售人員為例

為了解決大發汽車經銷商的問題，作者黃瓊嬅 這樣論述：

台灣近年來每年新車銷售量約在36.5萬輛，平均每戶擁有1.6輛自用小客車，而每輛車的銷售過程都需要透過汽車銷售人員來辦理手續及售後關懷等相關服務。然而汽車銷售工作的工作時間長、休假不固定、業績壓力大、薪酬無保障等因素，導致汽車銷售人員流動率高，留任意願低，此現象一直是汽車公司在人力資源上的負擔。本研究採問卷調查方式，從汽車銷售人員每天所要面對的直屬主管領導型態及汽車銷售人員本身對汽車銷售工作之價值觀與留任意願做關聯性之研究，並參考過去許多學者關於轉換型領導、工作價值觀及留任意願之研究架構與論述。研究結果顯示：轉換型領導分別正向影響留任意願及工作價值觀；且工作價值觀也正向影響留任意願；另外，轉

換型領導透過工作價值觀間接影響留任意願具部份中介效果。