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些高績效主管從來不跟部屬談團隊合作，更不會想當組織裡的和事佬， 他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話， 且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊，這四種人分別是： 藝術家、工程師、賢哲與運動員性格者，讓這些成員彼此「就算沒共識，也能共事」。 ◎用你自身的缺點而非優點，找人才 ．肯定自己的缺點，然後授權： 某位主管績效不彰，因此向營運長反映都是部屬辦事不力。 沒想到營運長卻要他：「去問問你底下的人，你這位主管哪裡不稱職。」 團隊的績效就此提升，為什麼會這樣？ ．找零共通點的人對話： 多數人喜歡找同溫層，但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。
所以，你得先培養組織的「不適感」。 ◎這位部屬非常不平易近人？那你更得留住他 ．藝術家獨闖有風險，得找工程師互補： 藝術家性格的人天馬行空，所以你要找重視標準流程的工程師幫他， 賢哲思維的人重文化培養，所以進步緩慢，你得用好強的運動員思維者逼他； 把這四種截然不同的人放在一起會怎樣？衝突必然發生，但好處超乎你想像。 怎麼知道你或部屬是哪一種性格？本書提供9個題目測試，結果馬上出來。 ◎別急著當和事佬，你要壓抑打圓場的衝動 ‧怎麼做？先使用對方習慣的用字遣詞： 對藝術家性格的人說話時，要多問開放性問題；找工程師說話，多給統計數據； 那麼，對運動員思維
和賢哲思維者，什麼才是他們最關心的？ ．衝突時別找對錯，要找觀點： 你的組織裡，有那種就算意見不同，還是會勇敢表達的人嗎？你要先找他對話。 而且，動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄，為什麼？ 不要和諧、彼此不適、更沒有共識，居然是創造高績效團隊的主因， 你不信？本書會給你意想不到的答案。 各界推薦 聯想（Lenovo）科技長兼策略長／彼得‧霍騰修斯（Peter D. Hortensius） 奇異公司（General Electric）商業創新副董事長／貝絲．康斯托克（Beth Comstock） 先正達（Syngenta）全球產品開發長／約瑟夫‧百倫（J
oseph Byrum） 李爾（Lear）公司總裁兼執行長／麥特‧席蒙奇尼（Matt Simoncini） 聖安東尼奧馬刺隊的總經理（San Antonio Spurs）／比福德（R.C. Buford） 華頓商學院的心理學與管理學教授／亞當‧格蘭特（Adam Grant） 政大 EMBA 執行長／邱奕嘉 《經理人月刊》總編輯／齊立文 醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓